Стили руководства и типы руководителей

Стили руководства и типы руководителей

Стиль руководства – это совокупность способов и приемов деятельности по решению задач, вытекающих в процессе управления.

· Руководитель — Автократ (автократичный стиль управления): —

Принимает решения сам. Придирчив, жесток, сам контролирует, никому не доверяет, часто не тактичен, не любит критики, окружает себя конформистами, узкими исполнителями. Вокруг него бездари и подхалимы. Плохо руководит работой в пределах его компетенции.

· Руководитель — Демократ (демократический стиль управления).

Считает, что труд – процесс естественный, Создает атмосферу открытости и доверия. Методы работы: просьба, совет, рекомендации. В случае контроля акцент делает на положительное. Требователен, справедлив, доброжелателен, строг.

· Руководитель – Либерал (либеральный стиль управления).

Либеральный стиль – значит попустительский. Не руководит коллективом. Пассивен, боится менять существующий порядок, боится указаний «сверху», стремится переложить ответственность на подчиненных, склонен к управленческой работе и хищениям. Методы работы: — упрашивание, уговоры, бесконтрольность, панибратство, формализм.

В теории менеджмента различают несколько стилей руководства. Стиль руководства — это совокупность приемов поведения руководителя по отношению к подчиненным.

Каждый менеджер в силу своей индивидуальности обладает собственным стилем управления. Однако, несмотря на это, можно с известной долей приближения выделить несколько типичных стилей руководства. В жизни, как правило, в чистом виде эти стили не проявляются, более того, менеджер может в различной обстановке использовать те или иные их варианты.

1. Авторитарный стиль руководства (от лат. auctoritas — власть, влияние) — властный, основанный на стремлении утвердить свое влияние, авторитет, стиль руководства.

При авторитарном стиле менеджер привержен формальному характеру взаимоотношений с подчиненными. Он предоставляет своим сотрудникам лишь минимум информации, поскольку никому не доверяет. При первом благоприятном случае старается избавиться от сильных работников и талантливых людей, которым не хватает подобострастия. В то же время, по его мнению, лучшим работником является тот, кто умеет понимать мысли начальника. В такой атмосфере процветают сплетни, интриги и доносы. Отдельные работники многим обязаны руководителю. Однако такая система руководства не способствует развитию самостоятельности работников, так как подчиненные все вопросы стараются решать у руководства. Никто из сотрудников не знает, как их руководитель будет реагировать на те или иные события — он непредсказуем, из одной крайности бросается в другую. Люди боятся сообщать ему плохие новости, и в результате он живет в наивной уверенности, что все получилось так, как он предполагал. Сотрудники не спорят и не задают вопросов, даже если видят серьезные ошибки в решении или поведении менеджера.

В результате деятельность такого руководителя парализует инициативу подчиненных, мешает их работе. Он создает вокруг себя негативную обстановку, которая, в том числе, угрожает и ему самому. Недовольные подчиненные могут в любой момент сознательно дезинформировать своего руководителя и, в конечном счете, просто подвести. Кроме того, запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей сил и способностей, что, естественно, снижает эффективность производства.

2. Демократический стиль руководства (от греч. demos — народ и kratos — власть). Этот стиль основан в первую очередь на инициативе коллектива, а не руководителя. Демократический стиль руководства характеризуется в первую очередь коллективной деятельностью, при которой обеспечивается активное и равноправное участие всех сотрудников в обсуждении намечаемых к реализации целей, определении задач и выборе исполнителей для их решения. Руководитель старается быть максимально объективным к подчиненным, подчеркивая свою причастность к мнению коллектива.

Демократический стиль руководства предполагает взаимодействие. У руководителя и подчиненного в этом случае возникает чувство доверия и взаимопонимания. Но стремление прислушиваться к мнению своих сотрудников по самым разным вопросам объясняется не тем, что сам он чего-то не понимает. Менеджер убежден в том, что при обсуждении проблем всегда могут возникнуть новые дополнительные идеи, которые позволят улучшить процесс реализации решения. Такой руководитель не считает для себя зазорным идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где авторитарный руководитель действовал бы приказом и давлением, менеджер-демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы, показать выгоды, которые могут получить сотрудники. Хорошо знающий дело и обстановку в коллективе, он при осуществлении контроля обращает особое внимание на конечный результат работы. Благодаря этому создаются условия для самовыражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность. Такая обстановка, создаваемая демократическим стилем руководства, носит воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками. В этом случае авторитет должности менеджера подкрепляется личным авторитетом. Управление происходит без грубого нажима, с учетом способностей людей, опыта и уважения их достоинства.

3. Либеральный стиль руководства (от лат. Hberalis — свободный). Этот стиль предполагает склонность к излишней терпимости, снисходительности, нетребовательности, попустительству.

Данный стиль руководства отличается полной свободой индивидуальных и коллективных решений сотрудников при одновременно минимальном участии руководителя, который, по существу, самоустраняется от руководящих функций. Обычно в такой роли выступают люди недостаточно компетентные, не уверенные в прочности своего служебного положения. Менеджер-либерал обычно предпринимает какие-нибудь решительные действия только по указаниям вышестоящего руководства и стремится уклониться от ответственности за полученные неудовлетворительные результаты. В организации, в которой трудится такой руководитель, важные вопросы часто решаются просто без его участия, поэтому в коллективе, возглавляемом этим менеджером, скорее всего, будет царить фамильярность. В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии. Руководитель редко комментирует действия подчиненных и не пытается анализировать и регулировать ход событий, Во взаимоотношениях с подчиненными либерал корректен и вежлив, положительно реагирует на критику, нетребователен к сотрудникам и не любит контролировать их работу. Такой руководитель не может отказать работнику, не чувствуя себя виноватым. Больше всего его волнует, что о нем думают сотрудники, и он всеми силами старается им понравиться. Либералы непринципиальны, могут под влиянием разных людей и обстоятельств изменять свое решение по одному и тому же вопросу. Такой руководитель может даже сам выполнить работу за нерадивого подчиненного, поскольку не любит и не хочет увольнять плохих работников. Главное для него — поддержание хороших отношений с подчиненными, а не результат работы. Создается подобие семейной обстановки, в которой все дружат и чувствуют себя расслабленно. Психологический комфорт обволакивает работников и отодвигает на второй план дело. Пока все спокойно, коллектив, возможно, будет исправно функционировать. Но стоит возникнуть кризисной ситуации, при которой потребуются энергичные, дружные действия всей команды, — и хорошие личные отношения исчезнут. Деловых же отношений просто не было. Есть хорошее правило: на работе между менеджером и сотрудниками не может быть дружеских, панибратских отношений.

Планирование, прогнозирование, проектирование как виды управленческой деятельности

Планирование — это функция менеджмента.

Планирование — это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях.

Планирование – определение цели и путей ее достижения на определенный период работы.

1. Определение ресурсной базы (где и в каком состоянии находится организация в настоящее время)

2.определение направления деятельности (миссия, сверхзадача)

3. Определение какими путями мы пойдем к достижению цели, с помощью чего (формы, методы, средства)

Главная задача планирования – определение мер по дальнейшему повышению эффективности деятельности предприятия культуры.

План УК должен определять главные цели и конкретные плановые задания, показатели по всем направлениям деятельности. План должен стать конкретным выражением принятых управленческих решений.

Планирование – одна из функций управления, выступающая как основное средство использования экономических законов в процессе хозяйствования; систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях в ожидаемых условиях.

Планирование становится практически единственным условием, вносящим определенную устойчивость при осуществлении производственно-хозяйственной деятельности учреждения культуры.

Проектирование— это специфическая технология, представляющая собой конструктивную, творче­скую деятельность, сущность которой заключается в анализе проблем и выявлении причин их возникновения, выработке целей и задач, характеризующих желаемое состояние объекта, разработке путей и средств достижения поставленных целей. Проект в таком случае является средством сохранения или воссоздания социально-культурных явлений соответствующих сложившимся нормам.

Проектирование это процедура планирования, распределения и регулирования ресурсов, задействованных в проекте (трудовых, материальных и др.) с учётом всех ограничений данного проекта (технических, бюджетных и временных).

Проект можно определить как последовательность взаимосвязанных операций, направленных на достижение конкретного значительного результата и для их выполнения требуется продолжительное время.

Прогнозирование — процесс научного предвидения. Оно включает в себя: 1) Состояние данной организации. 2) В каком направлении мы двигаемся, задачи которые мы будем решать для достижения. 3) Что может помешать в реализации поставленных задач. 4) Какие ресурсы (основные или доп-е) потребовались для решения этих задач.

Прогноз – это научно обоснованное суждение о будущем и путях его достижения.

Прогнозирование – это метод предвидения возможных направлений развития организации, учреждения.

Прогнозирование бывает: долгосрочным (свыше 5 лет; иногда до 15-20 лет), среднесрочным (от года до 5 лет), краткосрочным (обычно на год). Его точность только вероятностна.

В процессе прогнозирования решаются следующие основные задачи: 1. Установление целей развития.2. Определение рациональных путей и средств достижения..3. Расчет необходимых ресурсов.

Виды прогнозов. Прогнозы классифицируются по следующим признакам:

1. По назначению:· научно-технические;· социально-экономические;· демографические;· политические.2. По масштабу действий:· международные прогнозы;· национальные прогнозы;· межотраслевые прогнозы;· отраслевые прогнозы;· прогнозы самостоятельных хозяйствующих единиц (фирм и т.п.).3. По периоду прогнозирования:· оперативные прогнозы (до 6 мес);· краткосрочные (до 2 лет);· среднесрочные (до 5 лет);· долгосрочные (свыше 5 лет).

Планирование должно следовать следующим принципам (правилам):

· гибкость, предусматривающая постоянную адаптацию к изменениям среды функционирования предприятия. Его изменение требует корректировки плана при различных изменениях внешней и внутренней среды;

· непрерывность, предполагающая скользящий характер планирования, прежде всего в части систематического пересмотра планов, «сдвигая» период планирования (например, после завершения отчетного месяца, квартала, года);

· коммуникативность, под которой понимается координация и интеграция усилий. Все должно быть взаимоувязано и взаимозависимо;

· участие, предполагающее важность вовлечения в него всех возможных участников процесса функционирования учреждения культуры;

· адекватность, т.е. отражение реальных проблем и самооценки в процессе планирования;

· комплексность, как взаимосвязь и отражение в плане всех направлений финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

· многовариантность, позволяющая выбрать наилучшую из альтернативных возможностей достижения поставленной цели;

· итеративность – предусматривает неоднократность увязки уже составленных разделов плана (итерации). Это обусловливает творческий характер самого процесса планирования.

· принцип единства — предопределяет системность планирования, что означает существование совокупности структурных элементов объекта планирования, находящихся во взаимосвязи и подчиненных единому направлению их развития, ориентированного на общие цели. Единое направление плановой деятельности, общность целей всех элементов предприятия становятся возможными в рамках вертикального единства подразделений, их интеграции.

При разработке планов необходимо использовать и такие принципы планирования, как:1) Своевременность2) Обоснованность3) Целенаправленность4) Информативность5) Рациональность

6) Комплексность (организационные, технические, кадровые аспекты)

Планируя свою будущую деятельность учреждения культуры должны учитывать некоторые социальные аспекты. а именно:

· запросы, интересы и потребности населения;

· образовательный и культурный уровень населения, проживающего в зоне культурного обслуживания;

· свободное время потенциальных посетителей;

· реальные возможности самого учреждения культуры;

· различные тенденции развития учреждения культуры и его роль в системе культурно-досуговой деятельности.

Очевидно, что эти задачи поможет выполнить сбор, анализ и обработка различных источниковпланирования , к которым можно отнести:

· различного рода исследования (бюджет свободного времени, образование, круг интересов, потребности, и т.п.);

· финансовый план учреждения культуры на предстоящий год (смета доходов и расходов);

· анализ деятельности предприятия культуры за прошедший год;

· социально-творческие заказы, исходящие от общественных организаций, предприятий и фирм, находящихся в зоне культурного обслуживания учреждения культуры, муниципальных органов управления, ветеранских и молодежных организаций и т.д.;

· праздники и знаменательные даты в жизни страны, региона, города, района отдельного трудового коллектива и т.д.;

· федеральные и региональные культурные программы;

· планы работы отделов, клубных формирований самого учреждения культуры и другие источники.

В сфере культуры сложилось несколько групп методов планирования:

Метод аналитического планирования предполагает анализ содержания и итогов деятельности учреждения культуры в предшествующем периоде. Аналитический метод предполагает исследование трудового процесса, изучение факторов, влияющих на затраты труда, расчет времени на выполнение работ, разработку мероприятий по созданию условий для более эффективной деятельности работников и учреждения культуры

2. Нормативное планирование

Метод нормативного планирования заключается в обосновании плановых показателей с помощью норм (финансовых, материальных, трудовых и.т.п.) и нормативов (как совокупности производимых или потребляемых услуг и товаров на единицу потребителя, финансирования, площади, оборудования и т. д.)

Нормативное планирование предполагает систему количественных показателей, нормирование труда: нормы времени, нормы выработки, норму обслуживания, нормы управляемости, нормы расхода производственных ресурсов, нормы финансовых средств и т.п.

3. Балансовые методы планирования.

Эти методы являются важной стороной обоснования реальности выполнения плана и приведение в соответствие (баланс) имеющихся ресурсов и затрат. Для решения этой задачи используются три основных вида балансов: материальный (натуральный), финансовый (стоимостный), и трудовой.

Трудовой баланс помогает выявлять и планировать степень обеспечения учреждения культуры квалифицированными кадрами, способными реализовать планы предприятия.

Материальный баланс помогает сопоставить запланированный объем работы и возможность ее реализации с помощью имеющихся материальных ресурсов.

-Финансовый баланс позволяет сопоставить доходы и расходы учреждения культуры. В случае расхождения доходов с расходами, производят их корректировку: либо сокращают объем расходов, либо планируют поступления в доходную часть, для покрытия недостающих финансовых средств.

Виды планов. Виды планов в учреждениях культуры

Существует множество видов планов работы.

Виды планов, создаваемые в целом на предприятиях, в организациях и учреждениях независимо от их отраслевой принадлежности.

Они могут различаться:

1. по содержанию планируемой деятельности или функциям. Это может быть:

финансовый план (составляется отделов, реализующим финансовые функции)

план хозяйственной деятельности (отделом… хоз.функции),

план повышения квалификации (отделом персонала)

тематический план (отделами, организующими мероприятия, посвященные той или иной теме, событию)

комплексный план, программа (общий план организации, включающий в себя и планы всех ее подразделений)

2. по уровню принятия планового решения

областные и краевые,

городские и районные,

планы учреждений и организаций,

a) прогнозные планы (выражающие ориентировочные представления о планируемом периоде). Эти планы представляют собой выявление наиболее вероятностных тенденций развития сферы культуры, организации и т.п. являются теоретической предпосылкой принятия конкретных плановых решений директивного и рекомендательного характера;

b) рекомендательные планы (как правило, содержат установочные рекомендации). Показатели рекомендательных планов носят контрольный характер, так как, обычно рекомендуются для включения в план минимальные значения определенных показателей. А это означает, что нельзя иметь показатели ниже контрольных цифр (таким образом, планируются вышестоящим органом объемы работы для учреждения культуры).

Подлежат обязательному выполнению. В них содержится четкое определение заданий в цифровых показателях и сроки их выполнения. Директивным образом планируются ассигнования средств из государственного бюджета, договорные обязательства, задания, связанные со строительством, и другие задания, связанные с использованием материальных, стоимостных и трудовых ресурсов деятельности учреждений культуры. Показатели рекомендательных планов носят контрольный характер (обычно указываются минимальные значения таких показателей). Это означает, что фирма в своей деятельности должна построить свою работу так, чтобы обеспечить достижение показателей не ниже контрольных. Таким образом обычно планируются объемы культурно-досуговой деятельности.

4. по срокам, на которые рассчитаны планы:

· перспективные (среднесрочные и долгосрочные);

· текущие (краткосрочные и оперативные) и календарные планы.

5. В качестве программы реализации конкретного проекта используется бизнес-план,

который представляет собой необходимый набор документов, фактов, анализ информации, оценка рынка – собранный в единый документ, дающий возможность в случае его одобрения и поддержки получить кредит, а следовательно – начальный капитал для развития фирмы, программы или разового мероприятия.

Долгосрочные планы — разрабатываются на срок от 3 до 5 лет и более. В сфере культуры такие планы обычно разрабатываются на федеральном и региональном уровнях. В таких планах указываются наиболее общие показатели. Долгосрочное планирование осуществляется на базе стратегическогопланирования.

Стратегическое планирование — видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-экономическом устройстве страны, региона.

Среднесрочное планирование охватывает период от 1 до 3 лет и отличается большей детализацией.

К краткосрочным планам относятся планы, разрабатываемые на срок до 1 года включительно, а также оперативные планы на квартал, месяц, неделю. Краткосрочные планы также называют планами текущей работы.

К оперативным планам относятся планы, разрабатываемые на декаду, неделю, день и индивидуальные планы.

Перечислим примеры названий планов, составляемых в учреждениях культуры:

1. План работы учреждения культуры на год

2. План работы учреждения культуры на 1-е или 2-е полугодие (данные планы, как правило, составляются в больших

учреждениях культуры, или по настоянию учредителя)

3. План работы учреждения культуры на квартал

4. План работы учреждения культуры на календарный месяц

5. План работы отдела или подразделения учреждения культуры

6. План работы клубного формирования (кружка, коллектива, студии, любительского объединения или клуба по интересам

7. План работы учреждения культуры на неделю, декаду (например, Дни культуры, Неделя музыки для детей и юношества, Неделя книги для детей и юношества, Неделя науки и техники для детей и юношества и т.п.)

8. План работы учреждения культуры на период проведения политических или экономических компаний.

9. План подготовки отдельно взятого мероприятия.

10. План проведения отдельно взятого мероприятия.

Этапы планирования деятельности организации

Планирование – это (см. определение в конспекте)

С организационно-технологической точки зрения планирование состоит из нескольких этапов:

1 этап: Организационно-подготовительный. На этом этапе решается целый ряд задач:

5.189.137.82 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам.

Реферат: Стили руководства и типы руководителей

На практике власть реализуется в процессе руководства, то есть, деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением, обеспечивающей достижение целей организации. Поэтому в данной главе освещаются подходы к руководству персоналом и основные разновидности стиля руководства, а также основные взгляды современных западных специалистов на эту проблему.

Умение руководить — это прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.

Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности и пр. Сплав перечисленных обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом к руководству. Под последним понимается признанная в данный момент обществом совокупность принципов отношения к работнику, управления им. До последней четверти XX столетия в большинстве организаций практиковался технократический подход к руководству людьми. В его рамках условно можно выделить три периода.

1. Ранний технократизм исходил из того, что чело­век — придаток машины. Поэтому в первую очередь рекомендовалось совершенствовать технику и помень­ше внимания обращать на работников. Это имело следствием жесточайшую эксплуатацию физических и ду­ховных способностей людей (рабочий день доходил до 16 и даже 18 часов в сутки; к труду привлекались дети с 4—5 лет; предельно упрощались операции и происхо­дила деквалификация прежде высококлассных мастеров).

2. Классический технократизм признавал человека в производстве равным по значению машине. Это да­вало возможность осуществлять рационализацию тру­довых операций с учетом особенностей и возможнос­тей организма (антропологических, биомеханических и пр.), принимать меры по улучшению условий труда. Однако здесь полностью игнорировалась личность.

3. Гуманистический технократизм предполагал уже обращение к человеку как таковому, но обезличенное (без учета индивидуальных особенностей и интересов каждого). Это порождало психические перегрузки, не­желание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность и в целом неэффективное исполь­зование возможностей работников.

В конце XX века все большую для людей трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от своей деятельности, отношений в коллективе, а главное — развивать и совершенство­вать себя.

Перечисленные подходы к руководству людьми полу­чили конкретное воплощение в соответствующих его сти­лях. Под стилем руководства можно понимать совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит вза­имодействие руководителей и подчиненных.

В психологическом словаре сказано:

« СТИЛЬ ЛИДЕРСТВА (СТИЛЬ РУКОВОДСТВА) (от греч stylos — букв. стержень для письма и англ. leader — ведущий, руководитель) — типичная для лидера (руководителя) система приемов воздействия на ведомых (подчиненных). К. Левином выделены три С. л. авторитарный (жесткие способы управления, пресечение чьей-либо инициативы и обсуждения принимаемых решений и т. п.), демократичный (коллегиальность, поощрение инициативы и т. п.) и анархичный (отказ от управления, устранение от руководства и т. п.). Варианты описания С. л. директивный, коллегиальный, либеральный и др. В советской социальной психологии показано, что С. л. является предпосылкой и следствием уровня группового развития. Он зависит также от содержания совместной деятельности, которая лежит в основе межличностных отношений в группе. Типичным для групп высшего уровня развития является коллективистский стиль руководства, предполагающий ответственность руководителя перед коллективом и сознательное подчинение руководителю, полновластие и самодеятельность трудового коллектива, адекватное возложение ответственности, максимальная демократичность во взаимоотношениях руководителя и подчиненных, способности руководителя к децентрации. В корпорациях принят авторитарный стиль руководства — бюрократический централизм, характеризующийся, в частности, максимумом централизации и минимумом демократичности. При низкой социальной ценности факторов, обусловливающих отношения между членами группы, возможен также анархичный стиль руководства асоциальных ассоциациях »
Авторитарный стиль характеризуется тем, что руководитель в принятии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практически не советуется с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом единомышленников. В проведении решений занимает жесткие позиции, активно используя методы административного и психологического воздействия на людей. Оппозицию не принимает, может уволить неугодных сотрудников. Всегда уверен в личной правоте, основывается на собственных знаниях и умениях, личном большом капитале и обширных внешних связях в государственных органах и предпринимательской среде. Руководитель такого типа может привести свою фирму к большому успеху, но также и к полному краху («единоличный хозяин»).

Демократический стиль основан на сочетании принципа единоначалия и общественного самоуправления. Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива или собственников и должен выражать интересы большинства. Как правило, он может удачно выявить, принять и реализовать стратегические цели развития предприятия, сочетая групповые интересы. Это хороший «политик», «дипломат», «стратег», «хитрая лиса», просчитывающий варианты на много шагов вперед, сочетающий методы убеждения и принуждения. Это доброжелательный и открытый человек, как правило, не поддающийся соблазнам: деньги, женщины и власть), т.к. они крайне раздражают завистников и способствуют росту оппозиции. В своей работе постоянно опирается на группу единомышленников в лице дирекции, правления, президиума, совета.

Либеральный стиль заключается в том, что руководитель в принятии решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов, часто занимает различные позиции сторон, «сталкивает9quot; их между собой, пытается быть «добрым шефом», но иногда, невольно, становится марионеткой в руках «серого кардинала» или всемогущей «Марии Ивановны», которые фактически управляют предприятием. Преимущество либерального стиля заключается в. групповом принятии управленческих решений, однако часто либеральный руководитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний, слишком увлечен своим хобби или семьей. Это достаточно неустойчивый стиль руководства, происходящий от охлократии.

Смешанный стиль предусматривает сочетание перечисленных выше типов. Либеральный, авторитарный и демократический стиль могут преобладать у того или иного руководителя, но никогда не достигают абсолюта, так же как в природе нет чистых холериков, флегматиков, сангвиников и меланхоликов и перечисление выше темпераменты всегда проявляются у человека в определенной пропорото с преобладанием одного из них. Президент СССР М. С. Горбачев и Президент РФ Б. Н. Ельцин в разное время проявляли все три стиля руководства. Характеристика различных стилей руководства приведена в табл. 1.2.1.

Международный валютный фонд (МВФ) и его роль в современной мировой экономике.

Международный валютный фонд (МВФ) и его роль в современной мировой экономике.

В строительстве предпочтение следует отдать демократическому стилю руководства. Автократический стиль целесообразен лишь исключительных случаях (аварийная ситуация, особый склад характера подчиненного и т. п.). Либ .). Либеральных стиль может применяться в виде исключения по отношению к отдельным подчиненным особо высокой квалификации.

Формируя индивидуальный стиль руководства, каждый руководитель должен исходить из того, что ни один из общих стилей не является оптимальным. Оптимален лишь динамичный стиль, меняющихся сообразно изменению ситуации и объектов руководства.

Так, руководитель авторитарного типа будет иметь несомненный. пока обстановка остается острой. В спокойной, деловой обстановке, высококвалифицированные и инициативные подчиненные будут снимать такого начальника как человека грубого.

Руководитель, использующий исключительно демократический, добивается самых высоких результатов в спокойной обстановке инициативных высококвалифицированных сотрудниках, заинтересованных в общем деле. В напряженной же, острой обстановке такого начальника посчитают человеком нерешительным, не умеющим руководить, теряющимся.

Руководителя, строго придерживающегося исключительно либерального стиля, будут высоко ценить лишь ярко выраженные творческие личности: изобретатели, исследователи, конструкторы, а на промышленном или строительном предприятии его воспримут как человека безвольного, совершенно не способного руководить.

Оптимальным может считаться индивидуальный стиль руководства базирующийся на демократическом стиле, являющийся динамичным превращающийся в острых ситуациях в авторитарный, а по отношению к творческим личностям высокой квалификации выступающий как либеральный.

При оценке индивидуального стиля руководства особое значение придается способности руководителя находить общий язык с работниками разного возраста, разных профессий, образования, семейного положения, темперамента, квалификации; ценится также умение убедить людей, вдохновить на выполнение даже неприятных поручений, yвлечь их за собой, помочь вступить в контакт.

Хотя основной задачей руководителя является выполнение Хотя основной задачей руководителя является выполнение производственного плана, но без работоспособного, сплоченного коллектива он не может этого сделать. Важной составной частью управленческой деятельности является обратная связь. Подчиненные как правило, стремятся узнать оценку выполненной работы непосредственно от своего руководителя. Психологи обнаружили, что обратная связь является ключевым моментом в процессе труда.

Немаловажное значение имеет умение руководителя определить степень свободы действий подчиненных. Некоторые люди стремятся самостоятельному принятию решений, других такая возможность не особенно устраивает. Опираясь на глубокое изучение характера подчиненных, руководитель должен в каждом отдельном случае решать, что сделает работу сотрудника более эффективной: дать ли ему некоторую свободу действий или наблюдать за его действиями. В случаях. необходимо учитывать отношение подчиненного к работе. Руководитель, трезво оценивающий роль работы в жизни людей преувеличивая и не преуменьшая ее, помогает подчиненным выработать правильную психологическую ориентацию, установить шкалу жизненных ценностей, четко определить место работы в их жизни. Хороший руководитель знает, как правильно отметить трудовые достижения подчиненного. Практическую ценность имеют не подготовительный этапы, а конечный результат. Вместе с тем опытный руководитель оценивая работу подчиненных, принимает во внимание как результат, так и элемент трудового состязания.

Отношения между людьми на работе, как и в личной жизни должны опираться на взаимность. Единственная разница в том, что руководитель обязан относиться с определенным интересом и уважением ко всем без исключения подчиненным. Работники хотят видеть руководителя беспристрастным: они никогда не должны чувствовать что личные симпатии и антипатии играют роль в принятии решений( Даже если руководителю кто-то из подчиненных антипатичен, в своих официальные, но и не чисто приятельские, зависят от конкретных личных особенностей и поведения подчиненных.

Формируя свой индивидуальный стиль, начальник любого ранга не имеет права упускать из виду тот факт, что его поведению будут подражать подчиненные. Индивидуальный стиль руководства начальника оказывает сильнейшее влияние на систему ценностей, принятую в коллективе, формирует неписаные нормы и правила поведения, принятые большинством членов данного коллектива, и существенно влияет на их совместную трудовую деятельность.

Андрей Морозов, вице-президент группы компаний «Комкон9quot;. Бывший сотрудник Управления КГБ по Ленинграду и Ленинградской области. Стаж службы — 10 лет.

— Главное, что прежний опыт работы помогает мне разбираться в людях: можно человеку доверять или нет. При этом мне довольно сложно отделить опыт службы от просто жизненного опыта. Однако Управление было специфической организацией и основной принцип, который я вынес оттуда: доверяй, но проверяй.
Что же касается командного стиля руководства, то его я стараюсь как можно реже использовать. Ни один человек не может быть правым во всем. Поэтому лучше лишний раз посоветоваться с подчиненными, выслушать их точку зрения. Переступить через их мнение можно только в том случае, если они не обладают всей полнотой информации. Если же они владеют вопросом в полном объеме, то стоит учесть их мнение. Естественно, при условии полного доверия и уверенности в компетентности сотрудников.
Обсуждение важных вопросов у нас происходит коллегиально, однако, окончательное решение по своему направлению деятельности я предпочитаю оставлять за собой, так как я принимаю на себя ответственность. Некоторые считают, что коллективное обсуждение вносит хаос и неразбериху, однако все зависит от количества людей, принимающих участие в подобных совещаниях. У нас их число сведено до минимума: 2-3.
Бытует мнение, что бывшие военные или представители силовых структур — люди безынициативны, привыкшие выполнять приказы. Однако, на мой взгляд, именно безынициативные в большинстве своем и остались на службе. В бизнес ушли те, кому прежние рамки были тесны. Их инициатива и творческий подход к делу превышали те возможности, которые предоставляла служба. И большинство из них вполне успешно занимается своим делом.
Естественно, что проще всего адаптироваться в новых условиях именно молодым людям — до 40 лет. Тем, кто старше, сложнее. Ведь жизненный опыт не только помогает, но еще и сковывает. Чем старше человек, тем сложнее ему перестраивать свою жизнь. А бизнес — это постоянная перестройка.
На мой взгляд, легче адаптироваться в бизнесе все-таки не бывшим военным, а сотрудникам правоохранительных органов. Армейцы в прошлой жизни были более ограничены служебными рамками. У нас же была большая степень свобода для творчества. Мы могли на пути к цели предпринимать любые шаги, не противоречащие закону. А военные вынуждены были действовать строго согласно Уставу.
Хочу отметить, что любой бизнес — это даже не война, а борьба за выживание. Боевые действия предусматривают наличие правил и определенного порядка. Бизнес — это джунгли, в которых надо выжить. Поэтому традиционное воинское искусство здесь не применимо. Какие-то правила пытается ввести государство, но оно устанавливает их в собственных интересах. Как охотник, который не отстреливает всю дичь, оставляя часть для последующего размножения.
Конечно, какие-то элементы военного искусства вполне применимы в бизнесе. Скажем, здорово помогают элементы оперативно-розыскной деятельности. Ведь необходимо же иметь полную информацию о человеке или компании. с которыми ты собираешься начинать какой-то проект, или о конкурентах — данные о вероятном противнике позволяют принимать более взвешенные решения, касающиеся собственного бизнеса.

Заместитель генерального директора Компании «Невские краски» Тимофей Сумин:

Существует много определений стиля руководства. В основном они делятся на 2 вида: директивный и партисипативный. В первом случае руководство осуществляется посредством конкретных указаний руководителя, во втором инициатором и исполнителем заданий является команда менеджеров вместе с руководителем.
Я предпочитаю партисипативный стиль руководства, где любой член команды может проявить себя и показать свои сильные качества. В этом случае сотрудник в наибольшей степени заинтересован в выполнении задания, т.к. делает он это осознанно.
Однако существуют моменты, когда необходимо применять директивный стиль руководства в силу ряда причин, например: руководитель владеет большей информацией по данному вопросу; или дорога каждая минута и обсуждение возможных вариантов решения проблемы сотрудниками приведет к потере времени.

Почему стилю работы с людьми, личности руководителя уделяется столь большое внимание? Потому что от руководителя любого масштаба, его удачных или ошибочных решений, как правило, зависит значительно больше, чем от каждого из управляемых им лиц. Поэтому и ошибки руководителя обходятся обществу значительно дороже.

Следует вспомнить высказывание Л. Н. Толстого в романе «Война и мир» по поводу роли М. И. Кутузова. Мудрость начальника, писал он, состоит не в том, что начальник может придумать что-то необыкновенное, а в том, что «. он все выслушает, все запомнит, все поставит на свое место, ничему полезному не помешает и ничего вредного не позволит».

1. Виханский О.С. Наумов А.И.

Менеджмент: Учебник .-3-е изд.-М. Гардарики, 2002-528с

2. Психология. Словарь / Под общ. ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. — 2-е изд. М.,1990

Типы руководителей и стили руководства

Все аспекты бизнеса так или иначе связаны с персоналом, и если руководитель не будет уделять сотрудникам должного внимания, он не только не сможет вывести компанию в лидеры рынка, но и рискует потерять ее. Ведь стратегия управления человеческими ресурсами является неотъемлемой частью общей стратегии компании, а последнюю должен определять не кто иной, как человек, являющийся ее первым лицом. HR-специалист, каким бы квалифицированным он ни был, не может подменить руководителя бизнеса и вместо кадрового менеджмента заниматься общим управлением. Такого рода подмена – критическая ошибка. Такие ошибки иногда приходится наблюдать, но они, как правило, дорого обходятся владельцам и акционерам компании.

Руководителю необходимо понимать сущность всех процессов, происходящих в компании, структуру отношений между различными подразделениями. При этом не требуется, чтобы он досконально разбирался в работе всех подразделений – да это и не всегда возможно, учитывая размеры многих компаний. Генеральный директор должен не выполнять работу подчиненных, а быть в курсе того, как она протекает, и, разумеется, знать о промежуточных и конечных результатах.

В первую очередь руководитель должен уметь рассматривать свою работу в контексте всей деятельности компании и ее задач, понимая ситуацию не только на текущий момент, но и в перспективе.

Сотрудники работают лучше, если компания внимательно относится к ним и их проблемам, если их труд достойно вознаграждается и условия работы комфортны. Проще сказать так: если директор заботится о своих сотрудниках, они будут заботиться о бизнесе фирмы.

Для успеха менеджер должен одновременно обладать множеством качеств:

– способностью постоянно заботиться об интересах клиентов и имидже компании, быть готовым неустанно работать в этом направлении;

– быть отличным администратором, т. е. уметь рационально организовать, упорядочить, систематизировать работу подчиненных, наладить строгую и своевременную финансовую отчетность и контроль;

– быть «впередсмотрящим», креативным и предприимчивым. То есть иметь стратегическое видение, врожденное чувство инноватики, готовность к риску, способность к неординарным решениям и видению перспективы;

– быть творцом принципов сильной корпоративной культуры, воспитателем коллектива, опытным антикризисным управляющим, вдумчивым отцом-интегратором, харизматическим вдохновителем командной работы во имя корпоративных целей.

Однако менеджеров, обладающих всеми перечисленными качествами, в природе не существует и существовать не может. Дело в другом – в том, что ошибка руководителя заключается в:

– неправильно избранном стиле руководства;

– невнимании к психологическим особенностям сотрудников;

– неверном позиционировании себя как руководителя.

В принципе две последних причины являются прямым следствием первой. В литературе по бизнес-психологии достаточно хорошо раскрыта проблема стиля руководства. Все знают, что существуют три классических стиля руководства: авторитарный, либеральный, демократический.

К ошибочным последствиям неправильного стиля руководства стоит отнести:

– нерациональное распределение обязанностей:

– руководитель считает сотрудников неопытными и, опасаясь за результат, берет львиную долю работы на себя. В этом случае вместо того, чтобы видеть весь лес, руководитель внимательно рассматривает отдельно стоящие деревья;

– в другом случае сотрудников, напротив, недооценивают, объем распределенной работы превышает способности занятых работников. В итоге работа может быть сдана в срок, но ее придется неоднократно доделывать и переделывать;

– неправильная оценка отдельных работников. Неоспоримый факт: обычно руководитель принимает решение исходя из личных оценок симпатии и антипатии. Если основную работу будут выполнять симпатичные начальству, но некомпетентные сотрудники, есть неплохой шанс добиться плачевного результата;

– отсутствие фиксированной системы поощрения и наказания. Когда «кнут и пряник» применяют под дурное или хорошее настроение руководителя, в коллективе, как на дрожжах, растут зависть и подозрительность. Как вы понимаете, данное обстоятельство не может не сказаться негативно на лояльности персонала. Однако некоторые исследователи полагают, что система поощрений не должна быть фиксированной. В частности, У.К. Хамнер о вознаграждении говорил следующее:

– вознаграждение для каждого свое;

– отсутствие вознаграждения – лучший стимул.

Стили управления различны, поскольку во многом обусловливаются индивидуальными качествами руководителей.

Типы руководителей существенно отличаются друг от друга – прежде всего через лояльность собственного персонала. Один из них постоянно снисходителен к мелким слабостям, но строже относится к соблюдению порядка. Другой, являясь сторонником перемен, много требовательнее к самому факту лояльности персонала и при этом видят личность любого подчиненного в динамике. Если представитель первого типа постоянства может ошибаться в психологии подчиненного, то руководитель второго типа отличается более мощной проницательностью. Вероятно, вся нелюбовь первого типа ко второму объясняется тем, что у последнего выше быстродействие серых клеточек мозга.

Руководители могут быть классифициррваны по нескольким типам:

– гипертимный тип – образно выражаясь, такой руководитель похож на сверхзвуковой лайнер, носится по городу и стране с бешеной скоростью. Он заводит деловые контакты, часто бывает на презентациях, знаком с известными и публичными людьми. У него всегда есть ответы на все вопросы, в том числе и вечные. К неудачам относится философски, его подчиненных любят и хвалят, а сами работники стараются не подвести начальника, соответствовать высокой планке. Если случаются провалы, такой руководитель с энтузиазмом бросается на помощь. Этот типаж напоминает спринтера на короткие дистанции. Он все делает как бы «на бегу»;

– аустический тип – образно говоря, руководитель такого типа похож одновременно и на Кощея из сказки, и на Мюллера из «Семнадцати мгновений весны». Его взгляд наводит на мысль о рентгеновском аппарате. Добавьте к этому подозрительность и неприступность. Но при всём этом он обожает внешние признаки лояльности подчинённых. Руководитель аустического типа влюблен в торжественные заседания. Он поглощен сценариями подобных мероприятий и любит участвовать в них, даже если его здоровье оставляет желать лучшего. Но его настойчивость сделать все и вся не хуже, чем у других, обычно вызывает приступы бешенства подчиненных. Своим повседневным поведением руководитель аустического типа провоцирует коллектив на отсутствие лояльности. Руководитель такого типа считает себя отличным управленцем. Руководитель такого типа не понимает, что кроме работы в жизни есть иные ценности: любовь, дружба и семья. Кстати, подобная позиция не приносит такому руководителю личного счастья;

– демонстративный тип – руководитель такого типа способен замучить работника, поскольку воспринимает подчиненных как очень бледный фон для своей ярчайшей персоны. Все инициативы работников, если они ему не по нраву, что называется, «гасятся на корню». Руководитель такого типа требует разделять его взгляды, поскольку убеждён в их правильности. Он даже мысли не допускает о возможности рассуждений не на предмет состоятельности собственных взглядов. Отсутствие внешних признаков лояльности провоцирует его на дальнейшую конфронтацию. Такой руководитель не требователен к квалификации своих сотрудников, самое главное для него, чтобы говорили пышные комплименты и улыбались. Такая позиция расхолаживает сотрудников, не стимулирует творческую работу и провоцирует беспредел;

– конформный тип – образно выражаясь, это «пешка» в руках фактического – истинного, реального, неформального – хозяина фирмы. Руководитель такого типа настолько пытается понравиться сотрудникам, что слишком перегибает палку. Он не чурается некоторой степени заискивания перед работниками. Конформный руководитель склонен заниматься попустительством. Подчиненные очень скоро сочтут его овцой в шкуре волка, соответственно к нему и отнесутся. В данном случае можно ставить вопрос не о лояльности персонала руководителю, а о лояльности руководителя персоналу. Как начальник он очень слаб, без конца практикует чаепития в коллективе, а заставить народ работать явно не умеет. Он хороший, добрый, но настолько мягкий, что при его виде и последующем общении с ним возникает вопрос: а что он делает в кресле руководителя, как он вообще там оказался. В жизни такие руководители долго не задерживаются в своем кресле. Исключение из правила возможно только когда фактическим руководителем является кто-то другой, а функции формального лидера выполняет наш добряк со счастливым выражением лица;

– лабильный тип – руководитель такого типа обычно производит впечатление доброго родителя, он любит оперировать понятиями добра и зла и всех оценивает по принципу: плохой человек – хороший человек. Такой руководитель старается найти общий язык с работниками, и чаще всего ему это удается. Подчиненные любят такого руководителя – именно любят, поскольку от него исходят теплота, обаяние, участие. Руководитель лабильного типа всегда готов помочь работнику. Он не может проявить строгость, но не потому, что он слабый, а потому, что не хочет обидеть работника. Руководитель такого типа постоянно ищет баланс между необходимостью жестко управлять, и желанием найти родственную душу среди коллектива. Для него характерно желание и стремление сделать своих деловых партнеров своими друзьями, а при соответствующих обусловливающих обстоятельствах – ещё и родственниками. Он отлично выстраивает личные отношения, но ему не хватает терпения, он слишком потакает и своим слабостям, и чужим забавам;

– застревающий тип – это наглый, самолюбивый и жестокий человек. Он не скрывает своего презрения к людям, работающим на него. В его фирме часты увольнения, поскольку мало кто из квалифицированных специалистов станет терпеть такое отношение к себе. Лояльность персонала держится на чувстве страха из-за постоянного подавления личности. Руководитель такого типа считает своим святым долгом учить персонал жизни, ему абсолютно не интересно, что думает подчиненный по поводу его деловых предложений;

– психастенический тип – он умён, проницателен, внимателен к людям. Руководитель такого типа стремится просчитать наперед контакт с работниками, предоставляет возможность работнику реализовать себя, попробовать работать в разных отделах и на разных постах. Подчиненный чувствует искреннюю заботу о себе, лезет из кожи вон, чтобы оправдать доверие. Единственная слабость руководителя такого типа – вечные сомнения и некоторая нерешительность. Аналитика – это очень хорошо, но сплошной анализ не оставляет место для жизни, деятельности и счастья дышать воздухом. Он терзается сомнениями по формуле «с одной стороны, с другой стороны». Нерешительность в принятии решений приводит к тому, что он та и «взвешивает» всю жизнь «за» и «против», упуская отличные реальные шансы;

– циклоидный тип – руководитель циклоидного типа живет по принципу «Когда меня озарит». Если ему плохо, то он работает на автопилоте, если хорошо, готов обнять весь мир. Подчинённые ему работники знают: этот начальник их в обиду не даст. Хорошо, если за период спячки руководителя ничего не случиться с самой фирмой, а если ловкие конкуренты решат вывести противника из игры? Понятно, что более удачного времени им не найти. Руководитель циклоидного типа никогда не сможет оказать нормальное сопротивление в состоянии полулетаргического сна. Он может барахтаться, но его поведение только усугубит вину, подведет фирму, что называется, «под монастырь». Именно руководителям подобного типа нужны умные и лояльные помощники, которые помогли бы справиться с бедой и выйти из кризиса. Лояльные сотрудники для начальника циклоидного тапа дороже золота. Кстати, персонал при случае готов выступить в роли опоры для такого босса.

Стиль управления жесткого администратора – это повсеместный контроль. Большую часть его времени поглощают функции надзора. Всё происходит по формуле «кот – за дверь, мыши – в пляс». Реакция сотрудников на такое руководство состоит в отказе от участия в решении предстоящих проблем, от готовности разделить ответственность. Эта позиция в свою очередь укрепляет жесткого администратора в его пренебрежительном отношении к сотрудникам. Сам он постоянно оказывается в стрессовой ситуации. В результате руководящее давление все более усиливается. Текучесть кадров нарастает, уходят лучшие, многие заболевают или сказываются больными.

Темперамент – это фундамент личности, врожденная психологическая черта индивида. Темперамент с течением времени не меняется, не изменяют его и факторы воздействия внешней среды. Темперамент обусловливается характеристиками двух процессов нервной системы: возбуждения и торможения.

Образно выражаясь, холерик похож на яркий кислородно-ацетиленовый огонь. Весь пылает, очень энергичен. Активность близка к третьей космической скорости. Его лидерские качества трудно поставить под вопрос, отличается нестандартным подходом и высоким уровнем креатива. Блестяще проводит молниеносные операции, но на долгую и рутинную борьбу сил не хватает. Руководитель холерического темперамента не умеет ждать. Если что-то не получается, холерик впадает сначала в бешенство, потом в депрессию. Такой лидер абсолютно не умеет приспосабливаться ни к людям, ни к обстоятельствам. Холерик не понимает, зачем ему адаптироваться – ему и так живётся неплохо. Если лидеру-холерику что-то не по нраву, то он бросается исправлять положение дел на свой лад, не слишком считаясь с мнением окружающих. Холерик нетерпелив, непредсказуем и импульсивен. Холерик-руководитель претендует на звание духовного отца для персонала. Он любит внешние признаки лояльности, несколько приправленные тонкой лестью. Ему не хватает умения разбираться в людях, ведь холерик хочет все сделать как можно быстрее, не углубляясь в предметы. Такой руководитель живет сегодняшним днем. Руководитель такого склада, как все холерики, сентиментален – к тем сотрудникам, которые ему понравились с первого взгляда, он будет искать индивидуальный подход, ко всем остальным – общий распорядок.

Сангвиник, как говорится, сейчас здесь, а позже – там, он как воздух неуловим. Очень работоспособен. Не двигается, а порхает, в какой-то мере отрывается от земли, на него не действует закон всемирного тяготения. Это наиболее рационально мыслящий тип руководителя. Сангвиник мгновенно вживается в новое окружение и включается в новую обстановку. Как бы ни вкалывал руководитель-сангвиник (в том числе и по ночам), его подчиненные не увидят на лице следов круглосуточных бдений. Шеф сангвинического темперамента найдет общий язык с кем угодно. Сангвинику нравятся лояльные сотрудники, он предпочитает лояльность делу. Это идеальный босс для творческих личностей. Он уважает интересы и увлечения своих работников, и последние так же относятся к нему. Сангвиник, возможно, просит три прогула подряд, не застегнутую на все пуговицы рубашку и помаду на щеке, но никогда не простит лени, беспринципности и экономического шпионажа в пользу другой фирмы. Сангвиник подчиненный не столь сентиментален, как холерик, ему не обязательно изъявлять верность своему руководителю, ему достаточно хорошей работы, хорошей зарплаты и отдыха на Канарских островах, где много воздуха. Сотрудник данного типа тщеславен, но его тщеславие носит глубоко рациональную основу, он ставит перед собой глубоко рациональные цели и идет к ним прямо. Но если возникает необходимость лавирования, то он в отличие от холерика меняет тактику. Ведь холерик не может остановится на крутом вираже. Сангвиник же напоминает канатоходца, он как бы летает над джунглями. Как потерять его лояльность? Отсутствием комплиментов сангвиника не напугать, он очень твердокож, и вряд ли станет закатывать истерику. Хотите его потерять – лгите, подставляйте, давайте ему безнадежные участки работы, и когда он с честью выдержит испытание, втопчите его в грязь своим невниманием к его заслугам. Уверяю, если вы в точности будете следовать такой тактике, то сангвиник от вас убежит очень далеко. А вернуть его не надейтесь: представитель этого темперамента никогда не прощает неуважения к своей персоне – он самолюбив и расчетлив.

Флегматик редко повышает голос, не выносит скандалов, несколько медлительная личность, очень прагматичен, ко всему подходит с практической точки зрения. Флегматик не выносит скандальных личностей. Ему трудно адаптироваться в новой среде, он плохо концентрирует внимание в экономической реальности. Но подчиненные относятся к нему с глубоким уважением. Руководитель-флегматик терпеливо работает с самыми разными людьми, он старается найти хорошее в каждом человеке, а не только у своих фаворитов. Он не падок на внешнюю лесть, на спецэффекты лояльности. Лояльность для руководителя-флегматика – это хорошая работа подчиненного. Он тяжело переносит предательство, во всем видит самого себя. Флегматик долго думает, прежде чем принять решение, посеольку руководствуется правилом: семь раз отмерь, один раз отрежь. Флегматик обладает чувством самосохранения, которое позволяет ему балансировать по жизни.

Меланхолику бесполезно лгать – он чует ложь за версту. Он единственный, кто обладает унаследованным от предков человечества чувством опасности. Меланхолик с некоторой опаской и огромной долей недоверия приближается к незнакомым людям и предметам, не любит кричать и топать ногами, выяснять отношения на повышенных тонах. Он свою нишу отвоюет у всех всерьез и надолго. Меланхолик-руководитель не воспитывает персонал. Он словно бы чувствует людей. У меланхолика на предприятии трудятся в большинстве своём лояльные сотрудники.

Многие руководители в первую очередь уделяют внимание внешнему образу начальника. Зачастую они слышат лишь те сообщения, которые относятся собственно к личности начальника как руководителя. Такие руководители увлекаются собственной информацией. Они уверены в важности и значимости информации, которой располагают сами, и убеждены в незначительности ее у подчиненных коллег по работе. Это большое заблуждение. Подчиненному в таких случаях следует искать и находить способы предоставления нужной для дела информации. Здесь он должен проявлять настойчивость и изобретательность.

Некоторые руководители любят и стараются перехватить инициативу разговора. Это не всегда оправданно. Если у вас есть интересная и полезная информация, не нужно стесняться стать инициатором контакта.

Многие руководители редко общаются со своими подчиненными. Да и многие подчиненные не стремятся поговорить с начальством о делах. Понятно, что подчиненный лишний раз боится «попадаться на глаза» руководителю, может не решаться задать лишний вопрос, если так не заведено в компании, стремясь не прослыть непонятливым сотрудником. Руководителям следует обязательно обеспечивать регулярную, а не раз от разу, «обратную связь», делая таким образом отношения с подчиненными более понятными и ясными, с четко обозначенной задачами, оказанием помощи и постоянным контролем. Своеобразные регулярные еженедельные или хотя бы ежемесячные, в зависимости от сложности задач, микросовещания из двух человек – руководителя и подчиненного – сделают процесс общения насыщенным новыми идеями и взаимным обогащением опыта. Конечно, без вознаграждений за успехи и наказаний за промахи здесь не обойтись. Заранее подготовленная система поощрений и наказаний, без сомнения, поможет в правильной реализации обратной связи.

К негативным последствиям неправильного стиля руководства принято, в частности, относить:

– нерациональное распределение обязанностей:

– руководитель считает сотрудников неопытными и, опасаясь за результат, берет львиную долю работы на себя. В этом случае вместо того, чтобы видеть весь лес, руководитель, что называется, внимательно рассматривает отдельно стоящие деревья;

– в другом случае сотрудников, напротив, недооценивают, объем распределенной работы превышает способности занятых работников, что приводит к ситуации, когда работа может быть сдана в срок, но при этом ее придется неоднократно доделывать и переделывать;

– неправильная оценка отдельных работников. Поскольку любой человек подвержен влиянию личных симпатий и антипатий, обычно руководитель принимает решение исходя из личных оценок симпатии и антипатии. Однако, если основную работу будут выполнять симпатичные начальству, но некомпетентные сотрудники, неизбежен плачевный результат;

– отсутствие фиксированной системы поощрения и наказания. Когда «кнут и пряник» применяют под дурное или хорошее настроение руководителя, в коллективе появляются и получают развитие такие негативные проявления, как зависть и подозрительность, не может не сказаться негативно на лояльности персонала;

– невнимание начальника к психологическим особенностям подчиненного, в результате чего руководитель, конечно, руководит, но кем и сам до конца не знает, а потому не может обеспечить рациональное использование имеющихся в его распоряжении ресурсов.

Начальники с сильным внутренним «я» нередко склонны к самообману. Некоторые сильно погружены в процесс продвижения собственной кандидатуры по служебной лестнице. Таким бывает трудно услышать обращенную к ним полезную информацию. Главная задача подчиненного при таком положении дел – «достучаться» до руководителя и минимизировать уровень самообмана.

Многие руководители в первую очередь уделяют внимание внешнему образу начальника. Зачастую они слышат лишь те сообщения, которые относятся собственно к личности начальника как руководителя. Такие руководители увлекаются собственной информацией. Они уверены в важности и значимости информации, которой располагают сами, и убеждены в незначительности ее у подчиненных коллег по работе. Это большое заблуждение. Подчиненному в таких случаях следует искать и находить способы предоставления нужной для дела информации. Здесь он должен проявлять настойчивость и изобретательность.

Некоторые руководители любят и стараются перехватить инициативу разговора. Это не всегда оправданно. Если у вас есть интересная и полезная информация, не нужно стесняться стать инициатором контакта.

Учитывая склонность россиян к автократичному руководству и желание многих лидеров видеть рядом с собой подпевал, в результате построения такой системы в скором времени предприниматель оказывается в окружении подхалимов и лжецов, что приводит к потере контроля над общим состоянием дел в бизнесе и может привести дело к саморазрушению.

Руководитель обязательно должен уделять внимание карьерному росту подчинённых. При создании индивидуального карьерного плана целесообразно предусматривать реальные, а не иллюзорные и приблизительные сроки передвижения сотрудников, находящихся в кадровом резерве или использовать «резервистов» в качестве потенциальных руководителей вновь открывающихся проектов, пока не освободилось место руководителя отдела.

Для управления компанией очень важно, чтобы дистанция между персоналом и топ-менеджментом была минимальной. То есть любой сотрудник может совершенно спокойно обратиться к директору, не испытывая при этом страха; высказать свое мнение, даже если оно некоторым образом отличается от позиции руководства. Короткая дистанция власти обеспечивает качественную обратную связь и высокую скорость принятия решений.

Оперативность решений – очень важный аспект современного управления, потому что сейчас время «спрессовано» как никогда. И здесь западный стиль управления, бесспорно, выигрывает перед российским. Ведь в отечественном менеджменте отношение ко времени определяется процессом, а не результатом. Часто можно услышать: «вопрос должен вылежаться», «решение нужно подвесить». И это даже тогда, когда данный вопрос является критичным для успеха бизнеса.

Руководитель, который не хочет применять коллективный подход или которому недостает умения использовать этот стиль руководства, подавит любую инициативу, направленную на создание коллектива. Хороший руководитель всегда обращает особое внимание и показывает личным примером, как доводить вопросы до полного решения. Эффективный руководитель коллектива создает условия для эффективной работы группы. Плохой руководитель не является «мотором» коллектива и постепенно разрушает условия и методы эффективного труда в группе.

Многие руководители редко общаются со своими подчиненными. Да и многие подчиненные не стремятся поговорить с начальством о делах. Понятно, что подчиненный лишний раз боится «попадаться на глаза» руководителю, может не решаться задать лишний вопрос, если так не заведено в компании, стремясь не прослыть непонятливым сотрудником. Руководителям следует обязательно давать регулярную, а не раз от разу, «обратную связь», делая таким образом отношения с подчиненными более понятными и ясными, с четко обозначенной задачами, оказанием помощи и постоянным контролем. Своеобразные регулярные еженедельные или хотя бы ежемесячные, в зависимости от сложности задач, микросовещания из двух человек – руководителя и подчиненного – сделают процесс общения насыщенным новыми идеями и взаимным обогащением опыта. Конечно, без вознаграждений за успехи и наказаний за промахи здесь не обойтись. Заранее подготовленная система поощрений и наказаний, без сомнения, поможет в правильной реализации обратной связи.

Глядя на подчиненных, всегда многое можно сказать об их руководителе.

По словам Г. Фуллера, тот, кто награждает за лесть, ищет её.

Руководитель в любом случае, хочет он того или нет, уже по самому своему статусу в той или иной мере вынужден быть манипулятором. Как мы уже говорили, манипуляция – это скрытое влияние на человека или группу лиц с целью добиться своего. Для обеспечения доверия персонала манипулятор-руководитель использует следующие приёмы:

– фрагментация. На персонал выплескивается «река» информации, в которой как бы трудно заметить неприятные новости;

– синтез лжи и правды. «Горькая» для персонала правда разбавляется «сладкой» ложью. Звучит так: «В этом месяце зарплату не повысим, но в следующем – на 10 процентов»;

– апелляция к совести работника. «Да как вы могли не согласиться на сверхурочные. Это же не только вам нужно, но и фирме, и области, и России…»;

– метод «горного штурма». «Лентяи! Мы из-за вас в хвосте плетемся!»;

– метод семантического манипулирования. «Вы постоянно ищете компромисс, Анечка! Это похоже на предательство»;

– использование слухов в своих целях;

У любого современного руководителя должен иметься так называемый «манипулятивный пакет руководителя». К «манипулятивному пакету руководителя» относятся: социальный пакет (факт наличия), реальные условия труда и административные взыскания. Данная система работает по принципу прямой-обратной связи: руководитель путем использования «манипулятивного пакета» воздействует на персонал, а персонал «отвечает» руководителю лояльностью. «Манипулятивный пакет» включает в себя не декларированные, а реальные меры воздействия на персонал, которые, с одной стороны, позволяют руководителю вести себя в рамках правового поля. С другой – лепить сотрудника по своему образу и подобию.

Административное взыскание – очень коварный и трудный инструмент даже в руках опытного руководителя. Эта часть «пакета» как бы испытывает персонал на прочность. Административные взыскания предполагают собой меры дисциплинарной ответственности. К дисциплинарной ответственности привлекаются подчиненные, недобросовестно выполняющие признаки правонарушений. Решать вопрос об административных взысканиях можно лишь выделяя объект, объективную сторону и субъект, субъективную сторону. Понимать следует так: объект дисциплинарного проступка – трудовой регламент конкретной фирмы (или предприятия). В качестве объективной стороны рассматриваются реальные негативные последствия в результате действий (или отсутствия таковых) провинившегося. Субъектом является работник, подписавший контракт с фирмой и нарушивший ее трудовой регламент. Субъективная сторона – вина конкретного сотрудника. Различается вина по неосторожности и умыслу. Существует очень важная тонкость: если сотрудник совершил проступок из-за изменившихся условий труда, то дисциплинарная ответственность не наступает. И, если прежние условия труда не могут быть восстановленными, а подчиненный не желает работать в новых условиях, то трудовой договор расторгается по п. 7 ст. 77 ТК РФ. Согласно трудовому договору руководитель вправе требовать от подчиненного исполнения трудовых обязанностей. Начальник вполне может привлечь работника к ответственности, руководствуясь нормами ст. 192 ТК РФ. Как правило, привлекают по данной статье неугодных начальству работников с низкой степенью реальной лояльности. Если руководитель более чем уверен в лояльности подчиненного, то он не дает делу хода, вот и все. Кроме того, работодатель вправе привлечь работника за поступки, которые не являются нарушением трудовой дисциплины, но несовместимы с достоинством ряда должностных лиц. В ч. 1 ст. 192 ТК РФ зафиксированы меры трудовых взысканий, руководитель имеет право применять их при наличии соответствующих оснований. Строжайшая мера дисциплинарного взыскания – увольнение. Оно полагается за:

– однократное грубое нарушение подчиненным своих трудовых обязанностей: отсутствие на рабочем месте более четырех часов без уважительных причин в течение рабочего дня;

– приход на работу в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения;

– разглашение тайны (государственной, служебной, коммерческой);

– кражу чужого имущества по месту работы, растрату, умышленное повреждение или уничтожение имущества организации;

– нарушение техники охраны труда, что повлекло за собой аварию и гибель других сотрудников.

Но решение об ответственности по данной статье ТК РФ выносит руководитель предприятия. Последний может ограничиться беседой воспитательного характера (что на языке офиса получило название «вызов на ковер»).

Впрочем вопрос применения административного взыскания носит морально-этический характер и напрямую зависит от межличностных отношений руководителя и подчиненного. «Я могу не дать вашему делу ход», вот что в большинстве случаев говорит босс сотруднику, который ему очень нравится. И напротив, если работник чем-либо давно провоцирует своего руководителя, последний будет методично отслеживать прегрешения служащего, выискивая веское основание зацепиться за видимый факт нелояльности. Дело в симпатии или антипатии, а лояльность здесь не при чём.

«Продвинутый» директор отличается от директора-догматика умением смотреть и видеть. «Продвинутый» руководитель видит личность в динамике, в перспективе, в творческом росте, в вариативной смене профессии. Догматик смотрит на персонал с позиции «мне нравится – мне не нравится».

Идеальный для россиян руководитель умеет слушать и слышать. Он дает каждому возможность проявить себя за счет новых сфер ответственности и поощрения инициативы. Но при этом он знает человеческие слабости, а потому обладает развитым чувством меры. Он устанавливает такую интенсивность взаимодействия с сотрудниками, чтобы они все время находились в тонусе, постоянно докладывая об успехах. Он деликатен и не будет задавать лишних вопросов (особенно личного характера).

В то же время делегировать что-либо может только человек, уверенный в себе. Он не «спихивает» ответственность с себя и всегда в трудную минуту готов решить все сам. Он не стесняется спросить, что идет не так, все ли получается. Анкетирование не дает основания для прямого утверждения, однако можно предположить, что уверенность в себе у идеального руководителя выражается также в дисциплине.

стили управления и типы руководителей

«Лидеры — это люди, которые способны выявить всё лучшее в других. Менеджеров в организации может быть сколько угодно, лидеров всегда мало»(Ли Джексон, известный амер. теоретик и практик менеджмента).

Современный менеджер выступает в системе общественного производства как управляющий — дипломат — лидер — воспитатель — организатор — инноватор — человек. Функция управляющего считается традиционной, изначально присущей менеджеру. Осуществляя её, менеджер становится лицом, облечённым властью. Однако эта власть не диктаторская, а скорее отеческая. Основные требования к личности — компетентность, владения навыками делового общения и ораторской практики, педагогические, консультативные и психологические умения.

Классификации лидерства разнообразны.

В зависимости от преобладающих функций :

1) «Организатор». Его главное отличие в том, что нужды коллектива он воспринимает, как свои собственные и активно действует. Он оптимистичен и уверен, что большинство проблем вполне разрешимо. За ним идут, зная, что он не станет предлагать пустое дело. Умеет убеждать, склонен поощрять, а если и приходится выразить своё неодобрение, то делает это, не задевая чужого достоинства, и в результате люди стараются работать лучше. Именно такие люди оказываются на виду в любом неформальном коллективе.

2) «Творец». Привлекает к себе прежде всего способностью видетьновое, браться за решение проблем, которые могут показаться неразрешимыми и даже опасными. Не командует, а лишь приглашает к обсуждению. Может поставить задачу так, что она заинтерисует и привлечёт людей.

3) «Борец». Волевой, уверенный в своих силах человек. Первым идёт навстречу опасности или неизвестности, без колебания вступает в борьбу. Готов отстаивать то, во что верит и не готов идти на уступки. Однако ему не хватает времени, чтобы обдумать все свои действия и всё предусмотреть. «Безумство храбрых» — вот его стиль.

4) «Дипломат». Если бы он использовал свои способности во зло, то его вполне можно было бы назвать мастером интриги. Он опирается на превосходное знание ситуации и её скрытых деталей, в курсе сплетен и пересудов и поэтому хорошо знает, на кого и как можно повлиять.

5) «Утешитель». К нему тянутся потому, что он готов поддержать в трудную минуту. Уважает людей, относится к ним доброжелательно. Вежлив, предупредителен, способен к сопереживанию.

Также выделяют ещё два психологических типа лидеров: «игроки» и «открытые».

1) «Игроки». Внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют «пускать пыль в глаза», а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно своим интересам. На деле они не умеют работать с полной отдачей и плохо справляются с проблемами.

2) «Открытые». Не столь заметны, но они последовательны; берутся за любые самые трудные дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чем завоевывают прочное доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибки и действуют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшним днем, а устремлены в будущее. Именно они являются истинными лидерами, обладающими непререкаемым авторитетом у своих подчиненных.

Подчиненным импонирует руководитель, берущий на себя ответственность, смело принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту авторитета способствует также терпимость к слабостями людей, не мешающая работе.

С точки зрения контактности.

1) Первый тип. Большую часть времени (примерно 2/3) тратит на своих подчиненных. а остальное время( 1/3) на осуществление внешних связей;

2) Второй тип. Уделяет тому и другому примерно поровну времени;

3) Третий тип. Осуществляет только вертикальные контакты с начальством и подчиненными, но не желает знаться с коллегами своего уровня;

4) Четвёртый тип. Сторонится вообще всех контактов.

Первый и второй типы руководителей хороши для оперативного управления, четвертый — для стратегического. Третий тип руководителя не отвечает вообще требованиям, предъявляемым к современным управляющим.

В соотношении между знаниями и умениями :

1) Первый тип (знающий — умеющий). Руководитель знает и умеет использовать многие методы. Это наиболее ценный тип руководителя-организатора.

2) Второй тип (знающий — неумеющий). Руководитель знает, какие методы можно использовать, но не умеет этого делать на практике. К руководителям данного типа относятся обычно начинающие руководители, имеющие хорошую теоретическую подготовку в области организации и управления, но незначительный опыт работы.

3) Третий тип (умеющий — частично знающий). Руководитель в основном умеет использовать методы, однако имеет слабые теоретические знания. Это так называемый тип руководителя-практика. Повышение квалификации способствует систематизации приобретенных на практике знаний, обогащению опыта новейшими методами.

4) Четвертый тип (неумеющий — незнающий). Руководитель данного типа не является организатором. Именно такие руководители чаще всего совершают, как отмечал видный деятель НОТ П.М.Керженцев, «организационные преступления», т.е. своими действиями нарушают азбучные истины и принципы организации практического дела.

Как уже говорилось, существует множество вариантов классификации руководителей. Приведём одну из них, описывающую их психологические типы, которым её автор Д. Кейси присвоил имена героев греческого эпоса.

1) »Этимей» (брат Прометея, отличавшийся недалёким умом). Надёжен, учитывает все существенные подробности и детали, бережно относится к укреплению и сохранению правил, консервативен, не любит риска, склонен к бюрократизму и формализму. Для успешной работы требуется гибкий заместитель или консультант-психолог.

2) »Дионис». Способен мгновенно реагировать на ситуацию, действовать в условиях риска и опасности конструктивно, гибко как по форме, так и по сути. Однако не способен пунктуально выполнять рутинную работу, не обращает внимания на детали и регламенты. Это требует заместителей, склонных к точной деятельности, умеющих планировать и работать с людьми, последовательно реализовывать планы.

3) »Прометей». Стремится к разработке глобальных стратегических концепций. Способен к долгосрочному планированию, ориентирован на результат, а не на процесс, склонен помогать другим. Не любит объяснять, повторять, благодарить сотрудников, общаться с малоинтересными людьми. Чрезвычайно погружен в работу, не умеет расслабляться, не обращает внимания на других. Для успеха ему необходимо учиться убеждать и поддерживать других.

4) »Аполлон». Ориентируется на личные отношения и особенности каждого. Стремится разрешать как организационные, так и личные проблемы. Гибок, дружелюбен, берёт на себя множество чужих проблем, но не всегда может их решить. Нуждается в умении дифференцировать свою и чужую ответственность.

В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделить три типа руководителей: высшего, среднего и низового звена. Они отличаются друг от друга набором основных функций, их долей в общей структуре, диапазоном и формой контактов, средствами деятельности, объёмом полномочий и возможностей.

1) К высшим руководителям относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров, чья доля в общем числе управляющих составляет 3-7%. Руководители высшего уровня отличаются тем, что в их деятельности преобладают безличные формы официальных контактов с подчинёнными (отчёты, доклады, инструкции, приказы); систематические личные контакты с другими руководителями (совещания, планерки, летучки); эпизодические личные встречи (беседы по вызову, приём посетителей). Основные функции высших руководителей организации состоят в формулировке её миссии, ценностей, политики, основных стандартов деятельности, структуры и системы управления, представительстве на переговорах с государственными органами и главными контрагентами. В обязанности первого руководителя входит организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров; открытие счётов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование подчинённых руководителей.

2) Руководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в организацию), доля которых в общей численности управляющих составляет 40-60%, назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Их функции уже локальны. Через подчинённых руководителей низового уровня они управляют текущей деятельностью: устанавливают задания исполнителям, осуществляют контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдению производственной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм. В рамках компетенции им предоставлено право решать кадровые вопросы (частично — самостоятельно, частично — выходя с предложениями к руководству организации), поощрять ил наказывать своих подчинённых. Они готовят информацию для решений, принимаемых »наверху», и после трансформации в технологически удобную форму передают эти решения низовым руководителям (называемым в западных фирмах менеджерами-контролёрами, или супервайзерами) — начальникам цехов, участков, групп, бригадиры работают непосредственно с исполнителями и несут полную ответственность за их действия. Именно на них ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом: распределение заданий, разработка графиков работы, организация и координация труда подчинённых; обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срок производственных заданий; контроль за ходом их осуществления, соблюдением сроков, рациональным использованием оборудования, материальных и иных ресурсов, производственной дисциплиной, техникой безопасности; содействие рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы.

3) Руководители низового звена имеют право в установленном порядке премировать подчинённых, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству подразделений и организации. Низовой уровень управления — технический, обеспечивающий стабильную, эффективную работу персонала — рабочих и других неуправленческих работников. Большая часть руководителей принадлежит к нему (и большинство начинает здесь свою карьеру). Помимо официальных обязанностей, закреплённых в соответствующих документах, руководители несут по отношению к своим подчинённым обязанности неофициальные. Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, заботе об их личных интересах и проблемах, здоровье, успехах, взаимоотношениях в коллективе; оказании им при необходимости всесторонней помощи, вплоть до принятия на себя их вины.

Руководитель должен избегать фаворитизма, нарушающего стабильность коллектива, знать об отношении к себе подчинённых и время от времени задавать себе вопрос, хотел бы он работать у себя в подчинении.

Всё это важно, поскольку на практике не только подчинённые зависят от руководителя, но и сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения работать, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы. Кроме того, руководитель зависит и от своих коллег, начальников, деловых партнёров, без содействия которых он не в состоянии надлежащим образом выполнить возложенные на него обязанности.

Особенность положения руководителя состоит в следующем:

1) он сосредоточивает функции реальной решающей силы и власти;

2) имеет ограниченные и с каждым уровнем иерархии всё более уменьшающиеся возможности общения;

3) как правило, исключён из окружения и первичного коллектива;

4) является воплощением справедливости, поэтому выполняет для подчинённых функции арбитра;

5) всё его поведение постоянно оценивается подчинёнными.

Руководителем (менеджером) считается лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках установленных полномочий выполнять все его требования. Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике работы.

Таким образом, сущность деятельности руководителя состоит в организаторской работе. Это особый вид творческой деятельности, причём по мере роста должности требования к творчеству увеличиваются. Однако руководитель не только организует, но и направляет работу сотрудников; способствует их развитию, а при необходимости оказывает влияние на поведение, в том числе и внеслужебное. Поэтому он должен быть достаточно хорошо подготовлен. По мнению Дж. Адера, руководители осуществляют восемь практических функций: постановку заданий, планирование, инструктаж, контроль, оценку, мотивацию, организацию, демонстрацию личного примера. Для обеспечения эффективной работы руководитель должен в максимальной степени согласовывать интересы индивидов, групп и решение управленческих задач, так чтобы они не противоречили друг другу, иначе он не справится со своими обязанностями.

Стиль руководства — это наиболее устойчивый, типичный для данного руководителя способ реализации управленческих функций, т.е. способ взаимодействия с подчиненными и решения производственных задач. В контексте управления стиль руководства — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

В работе были изучены различные подходы к определению стиля руководства.

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации.

Демократический стиль руководства апеллирует к высшим уровням потреб-ностей. Демократическое руководство характеризуется разделени-ем власти и участием подчиненных в принятии решений.

Суть либерального стиля управления состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, созда-ет необходимые организационные условия для их работы, определя-ет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оцени-вающего полученные результаты.

По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить себя и свой стиль управления, как правило, неспособен, поэтому нужно исходя из ситуации и стоящей задачи помещать его в те условия, когда он сможет наилучшим способом себя проявить.

По мнению Т. Митчела и Р. Хауса, испол-нители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществле-ния; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить дейст-вия по верному пути.

Блейк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9.9 управленческой решётки. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчинённым и такое же внимание к производительности.

По мнению Лайкерта, руководители делятся на на тех, кто ориентирован на работу и тех, кто ориентирован на человека. Руководитель, ориентированный на работу, стимулирует желание работать усерднее системой вознаграждения. Руководитель, ориентированный на человека, старается оказывать влияние путём улучшения человеческих отношений.

По мнению Врума и Йеттона, главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчинённых к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. Не существует одного верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. Анализируя и оценивая проблему руководитель определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчинённых в принятии решения, ему лучше использовать.

На практике руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, — в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой. Успешное руководство — это искусство, требующее хорошего знания людей, понимания их самих и причин того или иного поведения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: учебник /О.С. Виханский, А.И. Наумов-4 изд. перераб. и дополн.-М.:Экономистъ, 2006.-670 с.

2. Семенов А. К. Маслова Е. Л. Психология и этика менеджмента и бизнеса. — М.,2000г.

3. Кравченко А.И. История менеджмента. Учебное пособие для студентов вузов. — М. Академический Проект, 2002. — 560 с.

4. Гордиенко Ю.Ф. Обухов Д. В. Самыгин С.И. Управление персоналом. учебное пособие — Ростов н/Д. Феникс, 2004. — 352с.

5. Мескон М.Х. Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. — М. «Дело», 1993. — 702 с.

6. Вересов Н.Н. Психология управления. учебное пособие / Н.Н. Вересов.- 3-е изд. испр. И доп. — М. Издательство Московского психолого-социального института; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2006. -304с.

7. В.В. Травин, В.А.Дятлов Менеджмент персонала предприятия.

8. Обозов Н.Н. Психология менеджмента. — СПб. 1997. — 22с.

9. Кравченко А.И. Кравченко К.А. Основы менеджмента: управление людьми: Учебное пособие для студентов вузов. — М. Академический Проект, 2003. -400с.

10. Кричевский Р.Л. Если Вы — руководитель. — М. 1996. — 169с.

11. Веснин В.Р.Основы менеджмента: Учебник. — М. Институт между-народного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд», 1996.-384 с.

12. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебное пособие. — М. 1994с.502с.

13. Удальцова М.В. Психология управления: курс лекций /Отв. Ред. Удальцова М. В. — Новосибирск: Изд-во НГАЭиУ; М. ИНФРА-М. 1997г.

15. Волгин Н.А. Одегов Ю.Г. Экономика труда (социально-трудовые отношения): учебник — М. «ЭКЗАМЕН» 2002. — 736 с.

Таблица А. 1 — Характеристики одномерных стилей руководства Э. Старобинского.

Стиль руководства: понятие и факторы формирования. Понятие стиля руководства. Факторы формирования стилей. Классификация стилей руководства. Одномерные стили руководства. Многомерные стили руководства. Дополнительные стили руководства.

курсовая работа [1,1 M], добавлен 24.05.2007

Классификация стилей руководства, сущность «одномерных» и «многомерных» стилей. Содержание управленческой решетки Р. Блейка и Мутона. Особенности модели эффективного управления Ф. Фидлера. Выводы и рекомендации в выборе эффективного стиля руководства.

курсовая работа [1,1 M], добавлен 01.04.2013

Сущность и виды стилей руководства, факторы их формирования и способы реализации. Анализ стилей управления, применяемых в ООО «УАЗ-сервис». Выбор и диагностика применяемых стилей руководства, оценка социально-психологического климата коллектива.

курсовая работа [168,8 K], добавлен 22.10.2014

Изучение теоретических аспектов стилей и типов руководства и факторов их формирования. Проведение анализа принципов управления предприятием и стилей руководства на примере ООО «Спорт-Хит» и разработка рекомендаций и мероприятий по их совершенствованию.

курсовая работа [166,9 K], добавлен 10.11.2010

Понятие и сущность стиля руководства, факторы его формирования. Классификация стилей руководства, их характеристика. Анализ стили руководства в ООО «Спорт-Мастер». План повышения квалификации руководителей организации и методы улучшения стиля управления.

курсовая работа [131,5 K], добавлен 17.01.2012

Виды руководителей и их базовые черты. Понятие стиля руководства, описание основных типов управления. Особенности и психологические основы формирования стиля. Рассмотрение одномерных, многомерных и дополнительных стилей, их применение на практике.

курсовая работа [27,3 K], добавлен 17.04.2014

Понятие и структура стилей управления, типы руководителей. Стиль руководства применительно к практике и технологии управления, рекомендации по его оптимальной реализации. Особенности процесса формирования и эффективность демократического стиля управления.

курсовая работа [145,4 K], добавлен 02.09.2012

Общая характеристика специальности менеджера, присущие ему черты характера и качества для эффективного управления. Разнообразие стилей руководства и факторы, влияющие на их формирование. Классификация стилей руководства, оценка преимуществ и недостатков.

курсовая работа [43,2 K], добавлен 28.03.2010

Понятие стиля управления руководителя. Соотношение между понятиями «стиль деятельности» и «тактика поведения». Основные виды стилей руководства: демократический, кооперативный, авторитарный, бюрократический и пр. Отношение менеджера к стилю руководства.

реферат [27,5 K], добавлен 26.09.2010

Побуждение коллектива к инициативному выполнению возложенных на него обязанностей. Характеристика стилей руководства. Формирование стиля. Фактор эффективности при выборе стиля управления. Авторитарный, демократический и либеральный стиль.

контрольная работа [111,5 K], добавлен 16.12.2006

Типы и стили руководства

Глава 1. Теоретический обзор стилей и типов руководства

1.1 Факторы формирования стилей руководства

1.2 Типы руководства и руководителей

1.3 Стили руководства и их особенности

1.4 Достоинства и недостатки стилей руководства и их эффективность

Глава 2. Анализ стилей управления ООО «Спорт-Хит»

2.1 Характеристика и технико-экономические показатели ООО «Спорт-Хит»

2.2 Профессиональные качества директора ООО «Спорт-Хит»

2.3 Анализ стиля управления ООО «Спорт-Хит»

Глава 3. Рекомендации и мероприятия по совершенствованию и повышению управленческой культуры директору ООО «Спорт-Хит»

3.1 Рекомендации по совершенствованию управленческой культуры директору ООО «Спорт-Хит»

3.2 Мероприятия по повышению управленческой культуры в ООО «Спорт-Хит»

Список использованной литературы

Приложение 1. Анкета

Управлять людьми всегда сложно и ответственно, независимо от масштаба организации и количества персонала, работающего в ней: 10, 30 или 200 человек. Разница только в том, что начинающий руководитель еще не понимает сути всех управленческих задач, стоящих перед ним, и не осознает до конца всей ответственности за принятые (или не принятые) им решения. Со временем у руководителя накапливается не только опыт управления, но и масса вопросов, связанных с ними. Чем больше человек управляет, тем больше вопросов у него появляется. Ведь, как и во всяком деле, управление — это и наука, и талант.

В процессе управления людьми руководители чаще уделяют внимание проблемам мотивации и стимулирования, в то время как только правильно определенный стиль управления позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. С помощью установленного стиля достигается удовлетворенность работой и производительность сотрудников.

Организация представляет собой сложную систему и неотъемлемой ее частью является руководство, которое координирует ее действия, обеспечивает ее целостность, сохранение и развитие, степень взаимодействия с внешней средой и, в конечном итоге, достижение поставленных целей.

Успех и эффективность организации напрямую зависит от менеджера, который будет направлять работу других и нести персональную ответственность за ее результаты. Но значительная часть людей, начинающих заниматься профессиональной управленческой деятельностью, не обладают необходимой степенью грамотности в сфере управления. Поэтому, в настоящее время особое внимание уделяется вопросам эффективного взаимодействия руководителя и подчиненного. В данной работе будут рассматриваться различные стили руководства, той области менеджмента, которая имеет огромное значение в управлении. Ведь от выбранного стиля руководства будут зависеть мотивация работников, их отношение к труду, уровень и качество производительности, дисциплина, взаимоотношения в коллективе и многое другое.

Цель данной работы состоит в рассмотрении теоретических аспектов стилей и типов руководства, а так же анализа стилей руководства на примере ООО «Спорт-Хит» и разработке рекомендаций и мероприятий по совершенствованию их в организации. Поставленная цель определяет для решения следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты стилей и типов руководства;

2. Проанализировать стили управления на примере ООО «Спорт-Хит»;

3. Разработать рекомендации и мероприятия по совершенствованию и повышению управленческой культуры директору ООО «Спорт-Хит».

Объектом исследования являются стили руководства.

Предмет исследования: теория и практика стилей руководства, их достоинства и недостатки.

Управление – это одна из самых сложных сфер общественной деятельности. Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Сегодня вряд ли кто скажет точно, когда именно зародилась наука управления. Менеджмент существовал там, где люди работали группами. Прежде чем выделиться в самостоятельную науку, человечество тысячелетиями накапливало опыт управления. Одним из первых, кто дал характеристику управления как особой сферы деятельности, был Сократ. Он проанализировал различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип универсальности управления. Платон дал классификацию форм государственного управления, сделал попытки разграничить функции органов управления. Александр Македонский развил теорию и практику управления войсками. С тех пор наука управления в течение многих веков впитывала в себя множество теорий, экспериментов и исследований. Стили руководства, как теоретическая основа, были разработаны многими исследователями, такими как, Л.К. Аверченко, Г.М. Андреева, Д. Кейси, Р.Л. Кричевский, Э. Мэйо, Ф.У. Тейлор, К. Левин и др.

Проблема исследования состоит в том, что в реальной жизни стили руководства не соответствуют теоретической основе, так как все люди различны, что порождает трудности в выборе того или иного стиля руководства. Человек это не машина, которой можно управлять, всего лишь нажав одну-две кнопки. Прежде всего, человек – это личность, поэтому требует к себе определенного подхода и уважения.

Практической значимостью результатов работы является то, что они позволяют оценить стили руководства и их эффективность в деятельности организации. Так как от выбранного менеджером стиля будут зависеть внутренняя среда организации, установленные в ней порядки, отношения между руководителем и подчиненными, отношения непосредственно между работниками, правильная организация труда, дисциплина, эффективность принимаемых менеджером решений, что на выходе отразится на качестве и количестве выпускаемых организацией товаров и услуг.

Глава 1. Теоретический обзор стилей и типов руководства

1.1 Факторы формирования стилей руководства

Стиль руководства – это система методов воздействия руководителя на подчиненных, также это «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующихся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя.

Главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Стиль руководства связан с определением типичной для руководителя системы деятельности, используемой им в работе с людьми, которая проявляется в отношении к людям, в подготовке, принятии и реализации решений, в организации труда коллектива.

Во многом стиль руководства определяется индивидуальными особенностями руководителя, что составляет субъективный элемент стиля: уровень профессиональной подготовки, особенности характера и темперамента, нравственные ценности, коммуникативные способности, поведенческие аспекты. Но также существуют объективные элементы стиля. К ним относятся: специфика конкретной сферы деятельности, социально-психологические черты подчиненных, уровень иерархии управления, способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями.

Стиль руководителя может меняться в зависимости от сложившихся особенностей и потребностей коллектива, а стиль работы подчиненных от интеллекта и культуры руководителя. Таким образом, субъективные и объективные элементы стиля интегрируют друг с другом и образуют уникальный и неповторимый стиль руководства.

Анализ теоретических и практических исследований позволяет выявить основные элементы, формирующие тот или иной стиль управления руководителя:

Характер процесса принятия управленческих решений;

Используемые методы руководства;

Осуществление контроля за деятельностью подчиненных;

Отношение к самостоятельности и инициативности подчиненных;

Уровень сотрудничества и доверия между руководством и подчиненными;

Отношение к нововведениям;

Заинтересованность в образовательном и профессиональном росте подчиненных.

Руководитель каждой организации применяет только свой уникальный стиль. Учитывая большое количество факторов и условий, его стиль приобретает конкретную направленность и содержание. Рассмотрев вышеперечисленные факторы, можно сделать вывод о том, что стиль – это, прежде всего социальное явление, так как в него заложены и убеждения руководителя, и поведение подчиненных, и морально-психологическая атмосфера организации.

1.2 Типы руководства и руководителей

Под воздействием менеджера возникает нечто большее, чем его индивидуальный отпечаток в управлении — формируется стиль руководства предприятием в целом («Каков поп, таков и приход»). Различают следующие типы руководства предприятием.

Первый — диктатура. В этом случае, как высший руководитель предприятия, так и все нижестоящие начальники чувствуют себя полновластными хозяевами своих подчиненных. Все решения формируются «наверху9quot; и спускаются «вниз9quot; без обсуждения. Главная задача подчиненных при этом — уловить руководящее указание и вовремя доложить о его исполнении. Такой стиль характерен, когда во главе предприятия стоит плохо подготовленный и интеллектуально слабый руководитель, которого больше всего устраивает принцип: «Я начальник — ты дурак». Этому типу обычно сопутствует культ руководителя, «вождизм9quot;. Наша страна, в том числе и ее экономика, очень пострадали от подобного стиля руководства. Не зря сложившаяся система управления получила название «командно-административной9quot;.

Вместе с тем бывают исключительные ситуации, в которых диктаторский, авторитарный тип руководства может оказаться привлекательным. Например, в чрезвычайных обстоятельствах, когда на размышления и обсуждения нет времени.

Второй тип руководства — либеральная автократия. В этом случае начальник иногда снисходит и выборочно выслушивает мнения подчиненных (обычно избранных и приближенных к особе руководителя). При выработке решений частично учитывается мнение низов. Данный тип руководства на фоне абсолютной деспотии выглядит весьма привлекательно, однако он несет в себе большую часть пороков самодержавия, в том числе главный — почти полное отсутствие обратной связи.

Третий тип руководства — демократический централизм. Руководитель выслушивает предложения подчиненных, но принимает решения единолично, основываясь на мнении большинства, после чего решение становится обязательным для всех, в том числе и для несогласных с ним. Мнение меньшинства при этом обычно игнорируется. Данный тип руководства — шаг вперед по сравнению с диктаторским, авторитарным. Однако и он подавляет инициативу, смелые новаторские предложения отбрасываются как не собравшие большинства голосов (смелые новации, как правило, поначалу рождаются в головах меньшинства).

Четвертый тип — последовательно демократический. В этом случае решения готовятся коллегиально. Каждый член коллектива независимо от его положения на иерархической лестнице имеет одинаковое право голоса. По принципиальным вопросам права меньшинства обеспечиваются путем соблюдения принципа консенсуса (общего согласия) за счет взаимных уступок, компромиссов. Уместно привести по этому поводу следующее малоизвестное высказывание, принадлежащее Льву Толстому: «Для того, чтобы приказание было наверняка исполнено, надо, чтобы человек выразил такое приказание, которое могло бы быть исполнено». Руководитель выступает здесь в качестве координатора. Данный тип руководства характеризуется наиболее развитой и полной обратной связью, что помогает избежать многих ошибок управления.

Популярна графическая интерпретация типов руководителей (рис. 1), которая получила название «решетка менеджмента» и наглядно раскрывает суть этих типов:

Стили руководства и типы руководителей

Рис. 1 – «Решетка» менеджмента Блейка

Первая «силовая линия» ведёт к максимальному объему производства предприятия. Постоянными целями здесь являются максимально высокие объёмы прибыли, снижение затрат и издержек производства и т.п. Если при этом стремиться повысить производительность труда любой ценой без оглядки на сотрудников, то это приведет к плачевным результатам.

Вторая «силовая линия» направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали ею потребностям, хорошее самочувствие и удовлетворённость работой — вот вторая цель.

Между этими двумя «силовыми линиями» есть огромное противоречие. При этом образуется некое «поле», которое может быть разгромлено. Блейк выделил 9 градаций на каждой «силовой линии», что позволило определить 5 характерных типов управленческих поведений:

9.1 Административный тип руководства.

– большую часть времени поглощают функции надзора;

– персонал ведет себя по принципу «кошка—в дверь, мыши — на стол»;

– отказ от поиска решений, стоящих рядом;

– нет готовности разделить ответственность;

– усиление «руководящею давления»;

1.9 Принцип руководства: «всеобщая дружба и любовь».

– руководитель занимается созданием комфортных условий для сотрудников;

– руководитель решает психологические проблемы персонала;

– конфликты «под сукном»;

– нет интереса к творчеству;

– руководитель пользуется любовью, но не уважением.

5.5 Принцип руководства: «не хватать с неба звезд».

– результаты = 50% от возможного;

– нет должной мотивации;

– половинная заинтересованность в труде;

– конфликты решаются демократическим путем.

1.1 Принцип руководства: работать так, чтобы не уволили, не заботиться ни о ком.

– руководитель основное время проводит в кабинете;

– каждый сам по себе;

– чаще, как реакция на 9.1, т.к. давление вызывает противодействие;

– когда руководитель «доживает до пенсии»;

– почему мы должны быть гуманнее шефа?

9.9 Корпоративный тип руководства.

– оптимальная организация труда;

– творческая активность персонала;

– общая заинтересованность в успехе;

Тип управления 9.9 состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости, так как успех — это реализованная цель.

Таким образом, если использовать «решетку менеджмента» можно без труда определить комбинацию оценок, соответствующих требуемой должности, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к должности руководителя.

1.3 Стили руководства и их особенности

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Стиль руководства можно рассматривать как частную форму стиля вообще. Учение о стилях в психологии относительно молодое, поэтому не существует общепринятого определения стиля. Самое общее определение стиля делает акцент на способе взаимодействия личности с миром – как предметным, так и социальным. Можно связать стиль с конкретными формами жизнедеятельности, при этом он станет атрибутом личности в этой конкретной деятельности. А. В. Либин определяет стиль как устойчивый и интегральный паттерн индивидуально-личностных проявлений человека через предпочитаемую форму взаимодействия с социальной и предметной средой. Общим для существующих представлений о стиле является акцент на устойчивости и целостности поведения и деятельности человека в определенных условиях среды. Руководство и управление – это особые формы профессиональной деятельности, которые требуют адаптации социально-психологических свойств субъектов этих форм деятельности. В связи с этим очевидна возможность формирования стилей в профессиональной управленческой деятельности как устойчивых и интегральных систем личностно-детерминированных способов управления и руководства.

Возникновение понятия «Стиль руководства» и его изучение можно связать с именем немецкого психолога К. Левина. Название и количество стилей руководства было разнообразным, что, как правило, связано с политическими процессами происходившими в тридцатые – сороковые годы 20 века. «Классический эксперимент проведен под руководством К. Левина. Группа детей-подростков (мальчики 11–12 лет) под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководители трех групп (взрослые руководители, а не лидеры, стихийно выдвинувшиеся из среды детей) демонстрировали разный стиль руководства, а экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности трех групп. Именно этот эксперимент позволил выделить три основных стиля руководства / лидерства:

попустительский (разрешительный, либеральный)

Стиль руководства является способом, с помощью которого руководитель управляет подчиненными, достигая удовлетворенность работой. Рассмотрим каждый стиль отдельно, выделим их особенности:

Авторитарный (директивный) стиль руководства. Этот стиль характеризуется высокой централизацией власти, жестким диктатом воли, доминированием единоначалия. Позиция лидера – вне группы, он дает краткие, четкие, деловые распоряжения, его тон неприветлив, его голос решающий. Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности проявлять им инициативу.

Авторитарный стиль предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей. в общении преобладают резкость и грубость, критика в адрес руководителя не приемлема, ведь только он знает фактическое состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития. Все решения принимаются единолично. мнение подчиненных при этом не учитывается. Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными и информирует их только о тех фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот.

Применительно к данному стилю можно использовать теорию Х Дугласа МакГрегора, в которой руководитель использует директивные жесткие методы управления, такие как принуждения и наказания как факторы мотивации труда. Также он ограничивает свободу и автономию подчиненных. Последние в свою очередь являются средними, ленивыми людьми и, насколько возможно, отлынивают от работы, они нечестолюбивы, боятся какой-либо ответственности и сами желают быть руководимыми. Давление со стороны руководителя необходимо для достижения целей организации, строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

Руководитель стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно.

Авторитарный стиль управления считается оправданным в кризисной ситуации (война, стихийное бедствие, кризисная ситуация в фирме) когда решения необходимо применять быстро. Жесткий диктат становится необходим для гарантии оперативности выполнения решений и их надежного контроля.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства характеризуется распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и подчиненными. Позиция лидера – внутри группы. он всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения.

Руководитель сознательно децентрализует свою власть. не навязывает свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия подчиненным насколько это возможно. Общение проходит в доброжелательном, вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий. Только по мере необходимости руководитель может применять приказы. Дисциплина в коллективе основывается только на сознательности подчиненных. а не на страхе перед начальством. Все действия не планируются заранее, а обсуждаются в коллективе, так как руководитель сознает то, что не может все знать и предвидеть. Основная его функция – координация и ненавязчивый контроль над результатом работы, он включает подчиненных в процесс принятия решений, за которые несет ответственность. Допускается самоконтроль.

Руководитель подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения производственных задач, в такой организации имеет место свободный доступ к информации. Также руководитель открыт и доверяет своим подчиненным, во благо коллектива отказывается от индивидуальных привилегий и поощряет инициативу .

Применительно к данному стилю можно использовать теорию Y Дугласа МакГрегора, в которой «труд – процесс естественный, самоуправление и приобщение к задачам и целям организации позволяют творчески решать возникающие проблемы совместно с руководством». Сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем. Цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития. При благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

Обычно демократический стиль управления применяется, когда исполнители хорошо разбираются в той работе, которую они выполняют и могут творчески, со всех сторон подойти к ней, внести новизну.

Попустительский (разрешительный, либеральный) стиль руководства. Данный стиль характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом, таким образом, позиция лидера – в стороне от группы. Работники предоставлены сами себе, имеют полную свободу принимать самостоятельные решения по основным производственным задачам. Похвала и порицания со стороны руководителя почти отсутствуют. Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения. наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.

Этот стиль руководства опирается на высокую сознательность и преданность общему делу, компетенция и ответственность за действия передается сотрудникам, которые и принимают решения, предварительно согласовав их с руководителем. При таком делегировании полномочий поддерживается собственная инициатива работников, руководитель лишь создает необходимые организационные условия для их работы, которые предопределяют конечный результат, обеспечивает необходимой информацией, а сам отходит на второй план.

Таким образом, руководитель находится в роли консультанта и эксперта. оценивающего полученные результаты. Эффективность этого стиля зависит от стремлений подчиненных. их высокой квалификации, преданности делу и справедливостью со стороны руководителя в отношении результатов оценки и вознаграждении. При этом поощрения и наказания остаются на втором плане по сравнению с тем внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей.

Такой стиль руководства оправдан, если коллектив укомплектован из высококвалифицированных специалистов, и они выполняют творческую или индивидуальную работу.

Искусство управления предполагает гибкое применение того или иного стиля руководства, а взятие руководителем на вооружение одного из них должно быть связанно с групповой эффективностью применения конкретного стиля.

В заключение данной главы автором приведена сводная таблица характеристик стилей руководства, предложенная отечественным исследователем Э. Старобинским. (таблица 1).

Таблица 1 – Характеристики стилей руководства

Параметры взаимодействия с подчиненными

1.4 Достоинства и недостатки стилей руководства и их эффективность

Стиль руководства – это важнейший фактор в управлении предприятием, правильно определенный стиль позволит наиболее успешно использовать потенциал сотрудников организации. Поэтому, рассмотрев особенности авторитарного, демократического и либерального стилей, следует перейти к их достоинствам и недостаткам.

Необходимо отметить сразу, что не существует «плохих» и «хороших» стилей руководства, так как все зависит от ситуации, вида деятельности, сработанности, личных особенностей членов коллектива и многого другого. Например, авторитарный стиль вполне уместен при наличии двух условий, если подчиненные добровольно согласен на директивные методы руководства, и, если того требует производственная ситуация.

Преимущества авторитарного стиля состоят из:

• успешности при повседневных, обычных работах, которые не требуют творческого подхода и новизны, а основные силы направлены на количество производимой продукции;

• обеспечения четкости управления, которое позволяет быстрее принимать производственные решения минимизировать затраты;

• обеспечения в малых организациях быстрой реакции на изменения условий внешней среды;

Недостатки авторитарного стиля выражаются в подавлении инициативы и творческого потенциала подчиненных, слабой мотивации, отсутствии действенных стимулов труда. Также, у подчиненных наблюдается высокая степень зависимости от постоянной воли руководителя, работник при авторитарном стиле выполняет лишь то, что скажет начальник, хотя в действительности, мог бы сделать больше и, возможно, качественнее. Их работа носит рутинный характер. Исполнители не могут быть в полной мере удовлетворены своим трудом, так как их мнение, опыт игнорируются. Цена ошибок при таком стиле руководства очень велика, так как несет в себе не только экономические потери, но и наносит психологичекую травму во взаимоотношения подчиненных и руководителя. Адаптация подчиненных к резким преобразованиям в организации значительно снижается. Общение в таком коллективе беднеет, творческий рост исключается уже только потому, что в последствии перспективный сотрудник может составить конкуренцию руководителю.

«На первое место из всех отрицательных качеств руководителей данного типа большинство опрошенных ставит грубость. С полной определенностью можно сказать, что ничто так не отталкивает людей, как грубость. В.И. Лебедев (1990) отмечает, что грубость и хамство имеют свои корни и причины. Первая из них – подражание руководителя коллектива руководителю более высокого уровня и порой неосознанное копирование его стиля управления. А так как грубость – одна из черт административно-командной системы, то она не будет изжита до тех пор, пока такая система будет существовать.

Вторая причина состоит в том, что некоторым руководителям легче командовать, приказывать, кричать, чем по-настоящему организовывать производственный процесс.

К третьей причине относится недооценка мнения подчиненных. Руководитель считает, что нет смысла советоваться, считаться с ними, так как их знания не соответствуют уровню его компетенции.

Четвертая причина заключается в ошибочном мнении, что подчиненные должны бояться руководителя.

Пятая причина. Грубость, чванливость, самодурство начальника могут быть средством психологической защиты, ибо нормальные человеческие отношения неизбежно выявят его некомпетентность, несостоятельность. По этому поводу американский психолог Т. Шибутани писал, что «…те, кто очень самодоволен и властен, лишь компенсируют укоренившееся чувство неполноценности…». Вот почему такие руководители «чувствительны к неуважению и невниманию, проявляют большой интерес к символам статуса власти, внешним признакам успеха и постоянно озабочены тем, какое впечатление они произведут на окружающих». Отсюда их болезненная нетерпимость к критике.

К шестой причине можно отнести нахождение на должности руководителя человека с психопатическими чертами характера: подозрительностью, властолюбием, преувеличенным самомнением, самоуверенностью и так далее.

Седьмая – неправильное отношение вышестоящих органов управления к таким руководителям: «Да, грубоват, жестковат, но план дает… Хозяин!».»

Демократический стиль управления, как показывают различные исследования, имеет больше преимуществ, нежели авторитарный, практически во всех случаях коллектив организации наиболее удовлетворен демократическим стилем руководства, то есть таким, при котором руководитель ориентирован в своей деятельности на подчиненных: принимает решения с учетом их мнения, предоставляет им инициативу в процессе работы. Также демократический стиль обладает следующим рядом преимуществ:

• позволяет решать нестандартные задачи, которые требуют творческого подхода;

• идеи, выдвинутые подчиненными, ложатся в основу решений руководителя и, таким образом, сотрудники остаются удовлетворенными, а ответственность руководителя подкрепляется их моральной поддержкой;

• в коллективе организации создается благоприятный психологический климат, что позволяет эффективнее использовать психологические механизмы мотивации подчиненных;

• руководитель освобожден от принятия малозначащих, не принципиальных вопросов деятельности организации;

• заботливое отношение со стороны руководителя, позволяет сочетать требовательность с готовностью прийти на помощь подчиненным;

• цели и задачи деятельности организации доступны и понятны подчиненным.

Однако демократический стиль руководства не следует применять, если коллектив не устоявшийся, работники не обладают достаточной квалификацией и активностью, а производство основано не на экстремальных условиях. Также данные стили требует много времени на разработку и согласования управленческого решения, таит в себе опасность ослабления контроля, иногда даже приводит к безответственности.

Применение последнего, либерального стиля, имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности, где участвуют высококвалифицированные специалисты. Именно они не хотят находиться под давлением руководителя, быть у кого-либо в подчинении.

Как и любой другой стиль руководства, либеральный стиль имеет также ряд следующих преимуществ:

• подчиненным предоставляется значительная свобода действий, инициатива подчиненных не подавляется, они избавлены от постоянного контроля;

• подчиненные чаще всего имеют достаточно широкую осведомленность о положении дел в коллективе, а также о перспективах его развития;

• работа в подобном коллективе приносит удовлетворение сотрудникам и формирует благоприятный психологический климат;

• руководитель максимально разгружен, подчиненным передается ответственность за действия;

• высокая трудовая мотивация сотрудников;

• подчиненные чаще всего хорошо информированы о положении дел в организации, а также о перспективах ее развития.

Тактика минимального вмешательства (интервенции) в дела коллектива требует от руководителя такта, высокой эрудиции и управленческого мастерства, нужно уметь ничего якобы не делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из своего поля зрения.

Руководитель-либерал должен мастерски владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направления работы, координировать взаимодействие сотрудников для достижения общих целей.

Самое опасное испытание для либерального стиля управления – возникновение конфликтных ситуаций, своеобразная битва амбиций, вероятность которой весьма велика в коллективе, состоящем из одаренных неординарных личностей.

И таким образом, при отсутствии регламентированной децентрализации властных полномочий неформальные лидеры могут присвоить функции руководителя себе и пользоваться большим влиянием на членов коллектива. Менеджер может потерять собственный авторитет, свое значение в коллективе, сопутствующих ему благ и статус.

Невысокий уровень требовательности к подчиненным, может привести к низкому качеству исполнения производственных задач. Поэтому эффективность либерального стиля зависит от стремлений членов коллектива, четкой формулировкой руководителем целей и задач производства и условий их деятельности.

Очевидно, что ни один стиль не является универсальным для любого типа организации. В каждом конкретном случае между либеральным, авторитарным, демократическим стилями имеется определенный баланс, таким образом, если увеличивать долю элементов какого-либо стиля, то это приведет к уменьшению доли других.

«Считается, что руководители используют разные стороны стилей в зависимости от их личных качеств, ситуации, конкретной задачи, индивидуальных особенностей подчиненных.

Наиболее устойчивые признаки по фактору «авторитарность – либеральность»:

1) централизация власти – децентрализация, делегирование;

2) склонность к единоличному принятию решений – коллегиальному;

3) оперативность в решении вопросов – не оперативность;

4) контроль – слабый контроль;

5) использование организационно-административных методов – морально-психологический;

6) стремление обеспечить исполнительскую дисциплину и персональную ответственность – установка на сознательность и самостоятельность сотрудников;

7) ориентация на вышестоящее руководство – на коллектив;

8) решение вопросов в соответствии с должностной субординацией – в соответствии с неформальной структурой;

9) активность кадровой политики – пассивность;

10) повышенная конфликтность – стремление ухода от конфликтов;

11) преобладание негативных мотиваций в руководстве людьми – позитивной мотивации, отсутствие принуждения и давления;

12) стремление сконцентрировать всю информацию – склонность передавать информацию вниз;

13) большая коммуникабельность сверху – снизу;

14) стремление к единой линии поведения – склонность к разногласиям и борьбе мнений

На формирование стиля оказывает влияние характер работы: у руководителей научно исследовательского института авторитарный стиль встречается реже, чем в группе руководителей производства и строительства. Стиль не зависит от иерархического уровня управления и от профессиональных знаний.

Эффективными могут быть как либеральные, так и авторитарные (чаще) стили руководства. У руководителей низшего звена эффективность положительно связана с авторитарностью и отрицательно – с либеральным стилем».

По мнению Френка Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить.

Я думаю, самым оптимальным все же можно признать демократический стиль руководства, так как он позволяет избежать серьезных ошибок при принятии решении и учитывает знания и опыт подчиненных. При данном стиле легче адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды.

Этот стиль предполагает определенную гибкость, позволяющую использовать высокие технологии и инновации. Но все же, руководство – это искусство, поэтому ни один исследователь не сможет разработать теорию эффективного стиля руководства, который будет идеален для всех ситуаций, для всех коллективов и их руководителей.

Само по себе руководство утратило бы свою привлекательность, если таковой стиль был бы выработан, превратив процесс руководства в использование стандартных приемов. Руководство стало бы рутинным и неинтересным. Поэтому каждый руководитель должен знать и уметь использовать в соответствии с ситуацией все три стиля.

Глава 2. Анализ стилей управления ООО «Спорт-Хит»

2.1 Характеристика и технико-экономические показатели ООО «Спорт-Хит»

ООО «Спорт-Хит» является производственно-торговым предприятием, основными видами деятельности которого являются:

продажа спортивного, туристического инвентаря и снаряжения

продажа спортивного оборудования

производство и продажа мягких игровых модулей

комплектация детских садов, школ, спортивных объектов

разработка дизайна детских игровых зон

Фирма начала свою работу в ноябре 2000 г. как организация, занимающаяся оптовой и розничной продажей спортивного оборудования и инвентаря.

Уже в конце первого квартала 2001 г. плотно приступила к производству мягких игровых модулей, а в конце 2003 г. по просьбе одной из школ г. Челябинска разработала дизайнерский проект мягкой эстафетно-игровой зоны. На данный момент ООО «Спорт-Хит» успешно работает по всем

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *