Стратегические альянсы

Стратегический альянс

Стратегический альянс (Strategic Alliance)– соглашение о кооперации двух или более независимых фирм для достижения определенных коммерческих целей, для получения синергии объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний.

Стратегические союзы являются самой перспективной формой интеграции компаний, именно они из всех возможных форм оказались в центре внимания ТНК в 90-х годах. Прогнозируется, что в XXI веке они превратятся в важнейшее орудие конкурентной борьбы. Заключение альянсов представляет собой один из наиболее быстрых и дешевых путей реализации глобальной стратегии.

В качестве особенностей стратегических альянсов можно назвать:

· это соглашения о сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния компаний. Существуют значительные различия между стратегическими союзами, основанными на долгосрочных отношениях партнеров, и партнерскими отношениями контрактного типа, т.к. последний вид сотрудничества существует ограниченное время и используется для конкретных проектов или целей. Обычные контрактные отношения, как правило, не предполагают развития отношений в дальнейшем;

· этот тип хозяйственного объединения основан на заключении среднесрочных или долгосрочных, двусторонних или многосторонних соглашений;

· в стратегический альянс могут вступать не только поставщики и клиенты (например, Marks&Spencer заключила неформальные стратегические союзы со многими поставщиками товаров), но и конкуренты (например, Grundig и Philips, объединившие свои усилия в области видиозаписи, или Honda и Rover в мобильной связи);

· в рамках стратегических союзов осуществляется совместная координация стратегического планирования и управления участниками деятельности, что позволяет им согласовать их долгосрочные партнерские отношения с выгодой для каждого участника;

· стратегические альянсы создаются на основе горизонтальной межфирменной кооперации, а также между компаниями, занятыми в смежных сферах деятельности и обладающими взаимодополняющими технологиями и опытом;

· альянс, как правило, не является самостоятельным юридическим лицом;

· компании могут быть участниками множества стратегических альянсов;

· стратегические альянсы достаточно подвижны, свободны для партнеров, более ориентированы в будущее, уменьшают неясность и неопределенность в отношениях партнеров, увеличивают стабильность в обеспечении ресурсами и распределении продукции и услуг;

· альянсы создаются на определенный срок, они распадаются, когда необходимость в объединении отпадает;

· альянсы оказывают влияние на конкуренцию: объединившиеся компании направляют усилия в большей степени против общих конкурентов, чем против друг друга;

· это пока наименее ограничиваемые в законодательном порядке способы проникновения на рынок.

Выделяют четыре разновидности стратегических альянсов:

· альянсы с акционерным участием в существующих предприятиях;

· стратегические альянсы с созданием новых компаний (совместных предприятий);

· консорциумы для реализации инвестиционных проектов;

· альянсы со слабой кооперацией.

С точки зрения сферы деятельности стратегические альянсы условно можно разделить на три вида:

· альянсы по реализации проектов НИОКР;

· альянсы по организации совместного производства;

· альянсы по совместному освоению новых рынков.

Наибольшее распространение получили альянсы, создаваемые в целях сотрудничества в сфере НИОКР. В настоящее время к этой группе относится более половины всех стратегических союзов.

Количество альянсов постоянно возрастает. Согласно UNCTAD (ЮНКТАД, Конференция ООН по торговле и развитию), общее число технологических альянсов (в области производства новых материалов, информационных технологий и биотехнологий) увеличилось с 526 в 1980 году до 4512 в 1995 году, т.е. почти в 9 раз1.

Мотивами, в соответствии с которыми компании вступают в альянсы, являются:

· достижение экономии на масштабах производства;

· совместное использование производственных мощностей;

· объединение усилий в производстве компонентов или сборке конечной продукции;

· снижение неопределенности и усиление стабильности развития, поскольку в долгосрочных отношениях с критическим партнером объединяется их опыт и ресурсы;

· снижение рисков в деятельности;

· получение доступа на рынок, где уже существуют сложившиеся рыночные структуры и определенный менталитет, продвижение на рынок продукции друг друга;

· передача технологий, знаний и ноу-хау, проведение совместных исследований, обучение персонала;

· совместная разработка и производство технически сложных изделий (средств коммуникации, компьютеров, самолетов и т.п.).

Цели, ради которых компании вступают в стратегические альянсы, существенно различаются.

Так, General Motors использовала союзы для преобразования своего бизнеса. Эта компания создала обширную сеть связей с автомобильными компаниями и поставщиками в Европе и Азии, а также в Северной Америке. Некоторые альянсы должны были улучшить продвижение продукции на зарубежный рынок, другие предполагали обмен технологиями, третьи призваны были обновить ассортимент General Motors, четвертые – изучить производственные методы и т.п.

Исторически компании развитых стран, ориентированные на экспорт, искали возможности альянса с компаниями менее развитых стран, чтобы импортировать и продвигать на местный рынок свою продукцию – такие соглашения часто были необходимы для получения доступа на рынки менее развитых стран. В последнее время ведущие компании из разных частей света создавали стратегические альянсы для усиления своих совместных возможностей по обслуживанию целых континентов и продвижению к еще большей вовлеченности в деятельность на мировом рынке. Как японские, так и американские компании создавали альянсы для укрепления своей конкурентоспособности на рынке стран Европейского Союза и освоения открывающихся рынков восточноевропейских стран.

Крупные компании создают множество разнообразных альянсов. В качестве примера можно привести лишь несколько из большого числа стратегических альянсов компании Toshiba:

· альянс со шведской компанией Ericsson, одним из крупнейших в мире производителей телекоммуникационного оборудования, в целях разработки нового оборудования средств связи;

· партнерство с Sun Microsystems, лидером по производству микропроцессоров для рабочих станций, с целью разработки портативных модификаций рабочих станций для Sun и использования оборудования компании Sun в продукции Toshiba по контролю энергосистем, дорожного движения и автоматизированному мониторигну производственных процессов;

· стратегический альянс с компаниями IBM и Siemens с целью разработки и производства чипов памяти DRAM емкостью до 16Гб для использования в больших компьютерах;

· совместный проект с подразделениями компании Time Warner по разработке новой интерактивной кабельной телевизионной технологии.

Примерами стратегических союзов могут служить и соглашения между IBM и Mitsubishi, альянс между IBM и Apple.

Непременными условиями эффективного стратегического альянса являются долгосрочное планирование, координация политики, укрепляющие доверие партнеров, и стремление к сотрудничеству высшего и среднего менеджмента компаний-союзников.

Данное положение можно проиллюстрировать недавним примером краха, казалось бы, эффективно действующего, приносящего огромные прибыли стратегического союза между компаниями Honda и Rover. Honda владела 20% акций компании Rover. В 1994 году British Aerospace, владелец Rover, решила продать ее стратегический пакет акций. Поскольку японский партнер объявил о неготовности приобрести предлагаемый пакет акций, англичане продали его немецкой компании BMW. Японские партнеры были предельно возмущены этим шагом, а руководители British Aerospace не могли сдержать удивления по этому поводу, считая, что все их действия были направлены на соблюдение интересов своих акционеров. Столкнулись интересы представителей двух не понимающих друг друга культур.

Многие альянсы распадаются или ликвидируются, если один из партнеров принимает решение о приобретении другого. Проведенный в 1990 году анализ 150 компаний, состоящих в стратегических альянсах, которые впоследствии распались, показал, что в 75% всех альянсов партнеры были поглощены участниками альянсов и, прежде всего, японскими компаниями. В целом отмечается, что японские фирмы по сравнению с европейскими и американскими более активно действуют, внедряют опыт, приобретенный в рамках стратегического альянса.

Порой участники альянса намеренно (изнутри зная его сильные и слабые стороны) ставят партнера в безвыходное положение, когда он не способен противостоять поглощению своей компании партнером по альянсу.

Так, например, стратегический альянс между Fujitsu и International Computer Ltd (ICL), просуществовавший в течение 9 лет, завершился приобретением Fujitsu 80% акций британской компании ICL. Первоначально Fujitsu была поставщиком комплектующих для компьютеров ICL, но по мере развития сотрудничества превратилась в единственный источник технологий для этой компании. Когда же англичане, учитывая безрадостные прогнозы о финансовом состоянии компании, вынуждены были ее продать, то они смогли найти только одного покупателя своей компании – партнера по стратегическому альянсу – фирму Fujitsu. И многие специалисты убеждены, что Fujitsu все это было подстроено преднамеренно.

Во многих альянсах наибольшая опасность заключается в том, что участвующие в них компании могут достаточно хорошо изучить операции других партнеров, скопировать порядок их действий и стать успешными конкурентами.

Говоря о недостатках стратегических альянсов, следует отметить, что эффективная координация деятельности самостоятельных компаний является сложной задачей (учитывая различную их мотивацию и порой противоречащие цели). Будучи в значительной степени независимыми, партнеры в состоянии принимать решения, неоптимальные в плане интересов стратегического альянса в целом. Его участники постоянно вынуждены находить формы разрешения противоречий между задачами, стоящими перед стратегическим альянсом в целом и отдельными его партнерами. Приходится преодолевать также языковые и культурные барьеры. Результаты анализа функционирования стратегических альянсов показывают, что около половины из них не дают ожидаемой отдачи, а их участники зачастую оказываются в сложном положении, подчас жертвуя своими преимуществами.

Для того, чтобы положительный эффект вступления компании в стратегический альянс превалировал над отрицательным, необходимо учитывать следующие моменты:

· партнер по стратегическому альянсу должен быть совместимым с данной компанией;

· наиболее успешные альянсы характеризуются тем, что товары и позиции на рынке партнера дополняют товары и позиции данной компании, а не конкурируют с ними;

· в рамках стратегического альянса опасно передавать партнеру информацию, которая может сказаться на конкурентной ситуации;

· не следует ждать от альянса немедленной отдачи, во многом результат зависит от доверия, существующего между компаниями;

· при заключении стратегического альянса рекомендуется быстро и детально ознакомиться с основными идеями и практикой партнера в области технологии и управления и внедрить в свою деятельность наиболее рациональное из этого;

· стратегический альянс необходимо рассматривать как временное соглашение между партнерами, если он становится невыгодным, его целесообразно сразу же расторгать.

В заключение представим результаты сравнительного анализа организационных форм интеграции компаний в виде табл.1 и табл.2.

Международные стратегические альянсы

После изучения данного вопроса студенты должны уметь:

· Идентифицировать формы стратегических альянсов.

· Дать характеристику преимуществ стратегических альянсов.

· Дать описание типов стратегических альянсов.

· Понимать сущность процессов организации деятельности стратегических альянсов.

· Перечислить недостатки стратегических альянсов.

Стратегический альянс (strategic alliance) – это деловое соглашение о взаимовыгодном сотрудничестве между двумя или более компаниями. Каждый участник стратегического альянса поддерживает собственные интересы и использует сотрудничество с другими компаниями в качестве оптимального способа достижения своих целей. Потенциальными преимуществами стратегических альянсов являются:

· Возможность упрощенного проникновения на новый рынок.

· Обмен знаниями и опытом.

· Получение синергетического эффекта от совместной деятельности.

Стратегические альянсы позволяют добиться более высоких результатов деятельности и существенно повысить конкурентоспособность по сравнению с самостоятельным проникновением на новый рынок или в отрасль. Существуют следующие типы стратегических альянсов:

· Комплексный альянс (comprehensive alliance) – формируется в случае, когда компании-участницы альянса договариваются о совместном осуществлении нескольких этапов процесса внедрения товаров и услуг на рынок (НИОКР, проектирование, производство, маркетинг и распределение). Большинство комплексных стратегических альянсов имеют статус совместных предприятий, что позволяет им самостоятельно осуществлять бизнес-процессы и объединять усилия для получения синергетического эффекта за счет увеличения общего размера бизнеса и общих ресурсов.

· Функциональные альянсы охватывают только одно функционально направление деятельности партнеров. К числу функциональных стратегических альянсов относятся производственные, маркетинговые, финансовые и научно-технические альянсы.

· Производственные альянсы (production alliance) – это функциональный стратегический альянс, в рамках которого две или более компании занимаются производством продукции или предоставлением услуг на совместно используемом или общем предприятии.

· Маркетинговые альянсы (marketing alliance) – это функциональный альянс, в рамках которого две и более компании совместно занимаются организацией маркетинга или обмениваются опытом в этой сфере.

· Финансовые альянсы (financial alliance) – это функциональный альянс двух и более компаний, которые стремятся сократить финансовые риски, связанные с реализацией того или иного проекта. Существуют различные варианты участия партнеров в финансовом стратегическом альянсе: финансирование в равных долях, одностороннее финансирование в обмен на использование опыта другой компании и др.

· Научно-технические альянсы (research and development alliance) предусматривают совместное проведение научных исследований в процессе разработки инновационных технологи. Эти альянсы, как правило, не имеют статуса совместных предприятий. Формами их совместной деятельности являются обмен научными знаниями, посещение лабораторий, взаимный обмен лицензиями на новые технологии. Промышленная политика многих стран направлена на поддержку деятельности консорциумов в сфере НИОКР (R&D — consortium), которые представляют собой союзы компаний, которые сотрудничают в сфере исследований и разработок новых продуктов и технологий, ориентированных на мировой рынок. В странах Евросоюза такими стратегическими альянсами являются ESPRIT, RACE, BRITE и др. Типы стратегических альянсов представлены на рис. 2.8.

Организация деятельности стратегических альянсов включает следующие этапы:

· Определение формы собственности.

· Формирование системы совместного управления.

Выбор партнеров имеет целью поиск партнеров, обладающих взаимно-дополняющим опытом и ресурсами. При этом анализу подлежат такие факторы, как: 1) совместимость; 2) характер товаров и услуг потенциального партнера; 3) безопасность; 4) возможности обучения в рамках альянса.

Анализ фактора совместимости позволяет определить совместимость корпоративных бизнес-концепций. Анализ характера товаров или услуг потенциального партнера позволяет определить целесообразность объединения усилий с партнером, товары и услуги которого дополняют товары и услуги данной компании, но не конкурируют с ними. Например, компании Pepsi Co (производство напитков) и Lipton (производство чая) создали совместное предприятие с целью организации продаж чайных напитков, готовых к употреблению. Анализ безопасности альянса предполагает сбор и анализ информации о деятельности потенциального партнера (результаты деятельности, ожидаемые результаты, сильные и слабые стороны потенциального партнера и др.). Оценка возможности обучения в рамках альянса должна охватывать такие вопросы, как возможность осуществления стратегического менеджмента, возможность адаптации организационной культуры, возможность реализации стратегии и др. В любом случае партнеры должны проанализировать ценность информации по указанным выше вопросам, а не предоставлять другой стороне сведения, которые могут обеспечить ей дополнительные конкурентные преимущества в случае прекращения деятельности стратегического альянса.

Формы собственности могут приобретать следующие типы статуса:

· Совместные предприятия, которые регистрируются в стране, где предполагается вести бизнес, или в другой стране, где обеспечиваются правовые или налоговые преимущества. Такая правовая форма собственности позволяет партнерам сформировать выгодную схему выплаты налогов, реализовать новые принципы участия в собственности, обеспечить защиту активов, сформировать свой собственный имидж, обеспечить нейтральную среду ведения бизнеса, комплектование независимого персонала, лояльного по отношению к новому предприятию, и др.

· Товарищество с ограниченной ответственностью.

· Государственно-частное предприятие – особый тип совместного предприятия, предполагающий сотрудничество между частной компанией и государством. Создание такого предприятия является целесообразным при следующих условиях:

1. Контроль ресурсов, которые подлежат освоению, правительством страны (производство лесоматериалов, разведка и освоение нефтяных месторождений и др.). Для освоения этих ресурсов государство привлекает компании, у которых есть опыт работы с этими ресурсами.

2. Ограничение правительством страны деятельности иностранных компаний со стопроцентной собственностью.

Управление деятельностью стратегических альянсов может осуществляться в трех формах:

· Разделение ответственности за выполнение управленческих функций.

· Централизация управленческих функций одним из партнеров.

· Делегирование управленческих функций.

В соответствии с условиями о разделении ответственности за выполнение управленческих функций (shared management agreement) каждый из партнеров принимает активное участие в управлении стратегическим альянсом. При этом высшее руководство компаний-партнеров осуществляет общее управление альянсом, а их менеджеры передают указания представителям менеджмента самого альянса. Полномочия менеджеров альянса ограничены – они должны согласовывать свои решения с руководством родительских компаний. Такой тип управления требует высокого уровня координации деятельности всех звеньев управления, а также очень четкого соглашения между партнерами. Такая форма управления подвержена возникновению конфликтов между партнерами.

В соответствии с условиями соглашения о централизации управленческих функций (assigned arrangement) один из партнеров берет на себя полную ответственность за деятельность стратегического альянса и принятие решений.

В соответствии с условиями соглашения о делегировании управленческих функций (delegated agreement) партнеры делегируют полномочия по управлению менеджерам самого совместного предприятия. Эти менеджеры или специально нанимаются для управления новым предприятием, или приглашаются из компаний-учредителей. Менеджеры высшего звена совместного предприятия несут ответственность за реализацию стратегии деятельности предприятий, обладают реальной властью, наделены правом самостоятельного принятия решений и в меньшей степени подотчетны руководству материнских компаний по сравнению с другими формами управления. Формы управления стратегическими альянсами представлены на рис. 2.9.

В процессе функционирования стратегических альянсов могут возникнуть определенные проблемы, которые угрожают их жизнеспособности. Источниками таких проблем могут быть:

· Ограничение доступа к информации.

· Конфликты при распределении доходов.

· Изменение условий ведения бизнеса.

Причины указанных проблем и пути их решения представлены в табл. 2.6.

Стратегические альянсы

Содержание

Роль стратегических альянсов в современной экономике

В современной глобальной экономике отношения между фирмами приобретают самые различные формы. Их взаимодействие далеко не всегда выливаются в жесткую конкуренцию. Все чаще в последнее время они приобретают характер взаимовыгодного партнерства.

Особое место в межфирменных партнерствах занимают стратегические альянсы. которые помогают крупным и средним фирмам осваивать новые технологии, осуществлять межотраслевые новаторские проекты, преодолевать границы стран и экономических блоков, осваивать зарубежные рынки сбыта, разделять с партнерами риски и выгоды, приспосабливаться к условиям государственного регулирования рынка и конкуренции. В последние годы альянсы привлекают все большее внимание руководителей международного бизнеса. Так, две трети из опрошенных 377 президентов крупнейших компаний мира (с общим объемом продаж свыше 2,2 триллионов долларов США) указали, что успешно используют стратегические альянсы в качестве инструментов глобального корпоративного роста.

«Революция альянсов» привлекла внимание и теоретиков экономики, которые провели множество эмпирических исследований и предложили теоретические модели [1] для более глубокого их понимания и практического применения.

Стратегический альянс(Strategic Alliance) – соглашение о кооперации двух или более независимых фирм для достижения определенных коммерческих целей, для получения [[|Стратегическое соответствие, эффект синергии и конкурентные преимущества.|синергии]] объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний.

Особенности стратегических альянсов

В стратегических альянсах существует ряд особенностей:

— это соглашения о сотрудничестве между фирмами, которые идут дальше обычных торговых операций, но не приводят к слиянию компаний;
— этот тип хозяйственного объединения основан на заключении среднесрочных или долгосрочных, двусторонних или многосторонних соглашений, в которое могут входить не только поставщики и клиенты, но и конкуренты;
— в рамках стратегических альянсов участники осуществляют совместное стратегическое планирование. что делает возможным согласовать долгосрочные партнерские отношения с выгодой для каждого участника;
— альянс, как правило, не является самостоятельным юридическим лицом;
— компании могут быть участниками множества стратегических альянсов;
— стратегические альянсы свободны для партнеров, они ориентированы в будущее, уменьшают неясность и неопределенность в отношениях партнеров;
— альянсы создаются на определенный срок, они распадаются, когда необходимость в объединении отпадает;
— альянсы оказывают влияние на конкуренцию: объединившиеся компании направляют усилия в большей степени против общих конкурентов, чем против друг друга;
— это пока наименее ограничиваемые в законодательном порядке способы проникновения на рынок.

Преимущества и недостатки стратегического альянса

Стратегические альянсы имеют свои преимущества и недостатки.

К преимуществам можно отнести следующее:

  1. Возможность быстро выходить на новые идеи. Но освоение компетенций партнера в то же время, предполагает защиту собственных коммерческих и технологических секретов или, по крайней мере, существенное ограничение доступа к ним. В ряде случаев доступ к ноу-хау оформляется соответствующими контрактами.
  2. Не просто выход на сбытовые сети партнера или снижение издержек производства, но и освоение знаний партнера и захват его ключевых компетенций.
  3. Возможность переноса акцента с двусторонних партнерств на создание сетей стратегических альянсов с участием нескольких компаний. Это в свою очередь меняет традиционные механизмы соперничества, а в качестве субъектов конкуренции начинают выступать не отдельные фирмы, а консолидированные на основе стратегических интересов группы фирм.
  4. Возможность коллективного использования ресурсов без потери собственной специализации и независимости. Это особенно ценно для отраслей, где быстро меняются потребности, продукты и рынки, а также для отраслей с высокой степенью неопределенности, когда контракты могут оказываться не эффективными, а полная интеграция через поглощения и слияния вовлекает в оборот все ресурсы, в том числе ненужные либо убыточные. Альянсы позволяют этого избегать.
  5. Особенно действенными стратегические альянсы оказываются в тех случаях, когда новые технологии предопределяют связи между отраслями, ранее активно не взаимодействовавшими между собой. На основе союзов фирмы могут выйти на ресурсы и знания гораздо быстрее, чем при вхождении в новые отрасли самостоятельно. В новых и быстрорастущих отраслях нередко стандарты находятся в стадии становления. И соединение усилий позволяет достигать успеха в борьбе за лидерство по установлению стандартов.

Недостатками стратегических альянсов является следующее:

Часто независимые компании имеют различную мотивацию и даже противоречащие друг другу цели. Достичь в этих случаях эффективной координации в деятельности довольно сложно, т.к. потребуется много экспертов и встреч для того, чтобы определиться, как будет действовать партнерское соглашение. В альянсе также всегда присутствует опасность зависимости от другой компании при проведении важных испытаний в течение длительного периода. Чтобы быть серьезным соперником, компания должна постоянно развивать свои внутренние возможности во всех сферах для усиления своей позиции среди конкурентов и достижения стабильного конкурентного преимущества. Если это невозможно, то слияние компаний является лучшим вариантом, нежели стратегический альянс.

Литература и ссылки

  1. ↑ Статья в e-xecutive wiki: Концепция инновационного цикла
  1. Дагаев А.А. Экономический рост и глобализация технологического развития.//Менеджмент в России и за рубежом. — 1999. — №1.
  2. Владимир Журавлев. Владислав Кузнецов. «Секреты стратегических альянсов»

Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

Современные российские особенности развития

стратегических альянсов 13

Список литературы 19

Поиск эффективных организационных форм объединения компаний продолжается, по крайней мере, на протяжении последнего столетия. В мировой практике сложились разнообразные типы интеграции корпораций, различающиеся в зависимости от целей сотрудничества, характера хозяйственных отношений между их участниками, степени самостоятельности входящих в объединение предприятий. Это — консорциумы, картели, синдикаты, пулы, ассоциации, конгломераты, тресты, концерны, промышленные холдинги, финансово-промышленные группы и т.п.

С 80-х гг. ХХ века получила развитие новая форма интеграции компаний и корпоративного роста — стратегические альянсы. Речь идет о новом типе интегрированных научно-производственно-финансовых структур, где общая собственность распространяется лишь на нематериальные активы — технологии, ноу-хау, маркетингово-сбытовые и лоббистские каналы, где нет ни материнской, ни дочерних компаний.

Стратегические альянсы представляются уникальным средством, для удовлетворения своих ресурсных потребностей. Простота, возможность быстрого заключения сделки, достаточная свобода действий партнеров, позволяющая им оперативно реагировать на изменения внешней среды – все это придает особое значение и привлекает многих хозяйствующих субъектов к использованию стратегических альянсов в межфирменном сотрудничестве.

Все вышеназванное обусловило значительную актуальность данной темы для изучения.

Целью данной контрольной работы является определение сущности, видов и особенностей функционирования стратегических альянсов.

В связи с поставленной в работе целью необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:

определить сущность, понятие и необходимость создания стратегических альянсов;

охарактеризовать цели и мотивы участников стратегических альянсов;

Объектом исследования данной контрольной работы выступают стратегические альянсы. Предметом является особенности их функционирования.

Особенности стратегических альянсов

Стратегический альянс (Strategic Alliance) – соглашение о кооперации двух или более независимых фирм для достижения определенных коммерческих целей, для получения синергии объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний. Стратегические союзы являются самой перспективной формой интеграции компаний, именно они из всех возможных форм оказались в центре внимания ТНК (транснациональные корпорации) в 90-х годах. Прогнозируется, что в XXI веке они превратятся в важнейшее орудие конкурентной борьбы. Заключение альянсов представляет собой один из наиболее быстрых и дешевых путей реализации глобальной стратегии.

В современной динамичной экономике стратегические альянсы позволяют бизнесу создать конкурентное преимущество за счет доступа к ресурсам и способностям партнера, таким как рынки, технологии, капиталы и люди. Создание команды позволяет обеим сторонам синергично увеличить свои ресурсы и способности и за счет этого расти и расширяться быстрее и эффективнее. Быстрорастущие фирмы особенно активно полагаются на стратегические альянсы, чтобы расширить свои технические и операционные ресурсы. В результате, они экономят время и скачком увеличивают продуктивность, поскольку не должны создавать новые компетенции с нуля. Таким образом они могут концентрироваться на инновациях и своем стержневом бизнесе. Многие быстрорастущие инновационные фирмы используют стратегические альянсы, чтобы получить возможность пользоваться более сильными каналами маркетинга и продаж или репутацией бренда более крупного и хорошо известного игрока. Более традиционные бизнесы предпочитают создавать альянсы с целью географического расширения, сокращения себестоимости, улучшения производства и создания других синергий в цепочке создания ценности.

В качестве особенностей стратегических альянсов можно назвать:

1. это соглашения о сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния компаний. Существуют значительные различия между стратегическими союзами, основанными на долгосрочных отношениях партнеров, и партнерскими отношениями контрактного типа, т.к. последний вид сотрудничества существует ограниченное время и используется для конкретных проектов или целей. Обычные контрактные отношения, как правило, не предполагают развития отношений в дальнейшем;

2. этот тип хозяйственного объединения основан на заключении среднесрочных или долгосрочных, двусторонних или многосторонних соглашений;

3. в стратегический альянс могут вступать не только поставщики и клиенты, но и конкуренты, объединившие свои усилия в какой-либо области деятельности;

4. в рамках стратегических союзов осуществляется совместная координация стратегического планирования и управления участниками деятельности, что позволяет им согласовать их долгосрочные партнерские отношения с выгодой для каждого участника;

5. стратегические альянсы создаются на основе горизонтальной межфирменной кооперации, а также между компаниями, занятыми в смежных сферах деятельности и обладающими взаимодополняющими технологиями и опытом;

6. альянс, как правило, не является самостоятельным юридическим лицом;

7. компании могут быть участниками множества стратегических альянсов;

8. стратегические альянсы достаточно подвижны, свободны для партнеров, более ориентированы в будущее, уменьшают неясность и неопределенность в отношениях партнеров, увеличивают стабильность в обеспечении ресурсами и распределении продукции и услуг;

9. альянсы создаются на определенный срок, они распадаются, когда необходимость в объединении отпадает;

10. альянсы оказывают влияние на конкуренцию: объединившиеся компании направляют усилия в большей степени против общих конкурентов, чем против друг друга;

11. это пока наименее ограничиваемые в законодательном порядке способы проникновения на рынок.

Сущность, классификация и виды альянсов

На современном этапе экономического развития образования стратегических альянсов появляются постоянно, при этом в качестве партнеров выступают как известнейшие транснациональные корпорации, так и компании, масштаб деятельности которых не столь велик.

Стратегические альянсы заключаются как между компаниями, работающими в одной отрасли и даже являющимися конкурентами, так и между компаниями, основная деятельность которых сосредоточена на различных, на первый взгляд, рынках.

В чем же заключается сущность альянса?

Обобщая понятие стратегический альянс, не будем ошибочно смешивать его со сделкой слияния и поглощения или вполне обычным контактом между контрагентами, т.е. стратегический альянс — это деловые отношения между организациями, в рамках которых они разделяют риски, объединяют свои сильные стороны интегрируют бизнес функции для достижения взаимной выгоды. Каждый из партнеров по альянсу является отдельным лицом, в отличие от слияния, при котором объединяются активы лиц.

Объединения, которые характеризуются следующим образом — это соглашение о кооперации двух или более независимых компаний для достижения определенных стратегических целей можно отнести, к альянсам.

Такой союз часто заключают компании, занятые в смежных или далеких друг от друга сферах деятельности и обладающие взаимодополняющими технологиями или опытом. Стратегический союз компаний в отличие от диверсифицированной корпорации не является самостоятельным юридическим лицом. Именно поэтому их союз имеет больше степеней свободы и часто приобретает более глубокий характер и гибкость. Компании, участницы альянсов, не ограничены формальной регламентацией прав и обязанностей сторон, сохраняют свои собственные стратегические цели и существенные черты корпорационной культуры. Поэтому альянсы могут заключать даже конкуренты, не говоря уже о поставщиках и их клиентах, не теряя при этом индивидуальность самой компании.

Альянсы разделяются на две группы:

альянсы между неконкурентами;

К первой группе относятся следующие типы альянсов:

транснациональные совместные предприятия (СП) – в них сборка или сбыт продукции иностранного производителя производится другим партнером;

вертикальные альянсы – партнерские отношения предполагают работу в смежных звеньях цепочки производства продукции или услуг;

межотраслевые альянсы – соглашения компаний из разных отраслей, не связанных между собой производственной цепочкой. Такие виды альянсов необходимы для диверсификации бизнеса, расширения производственной деятельности за счет кооперации с участником нового интересующего рынка.

Альянсы между конкурентами также можно разделить на три вида.

Интеграционные, — они заключаются для создания эффекта масштаба производства. Но зачастую совместный выпуск компонентов какой-либо продукции приводит к жесткой конкуренции друг с другом на рынке готовой продукции.

Псевдоинтеграционные — в этих альянсах происходит общая разработка, производство и реализация продукта, принадлежащего всем партнерам. Чаще всего такие альянсы создаются для реализации сложных и затратных проектов в тяжелом машиностроении, авиастроении и т.п.

Комплиметарные альянсы — в них один партнер разрабатывает и производит продукцию, а реализуется она через других партнеров. Эти альянсы необходимы для расширения географии поставок.

Стратегические альянсы

Размещено на http://allbest.ru

стратегический альянс международный корпорация

В мировой экономике международные стратегические альянсы достаточно новое явление. Понятие “стратегические альянсы” (strategic alliance) появилось в 80-х годах прошлого столетия как форма определения разнообразных соглашений о долгосрочном взаимовыгодном сотрудничестве между компаниями, университетами и научно-исследовательскими институтами. Кардинальные изменения за последние тридцать лет в международных экономических отношениях, связанные с нарастанием транснационализации и глобализации, технологических изменений, усиление конкурентной борьбы, а также процессов либерализации и приватизации в большинстве стран мира стали мощным катализатором для поиска и появления различных форм сотрудничества между предприятиями разных государств.

С конца 80-х годов 20-го столетия в мире начали происходить радикальные изменения, которые затронули практически все стороны жизни общества. В силу исторических и экономических причин многие крупные международные предприятия, обладающие существенными материальными и людскими ресурсами, столкнулись с серьезными проблемами в процессе внедрения инноваций и завоевания новых, доходных рынков вследствие отсутствия необходимых управленческих навыков.

В условиях, сочетающих ограниченность ресурсов и возможностей с либерализацией рынка и быстро развивающимися технологиями, первоочередной задачей любого предприятия является сохранить на прежнем уровне свою конкурентоспособность, а также изыскать способы её повышения в дальнейшем, иными словами, минимизировать влияние изменений внешней среды на ход своего нормального развития.

Формирование глобальных рынков и обострение конкуренции побудили компании к разработке новых стратегий и поиску более эффективных путей повышения конкурентоспособности.

Стратегические альянсы представляют собой гибкие механизмы сотрудничества между фирмами, позволяющие более эффективно использовать сильные стороны участников, решать стратегические задачи, укрепляя конкурентные преимущества каждой из сторон за счет совместного управления ресурсами. С помощью альянсов крупные и средние фирмы быстро адаптируются к изменениям в технологиях, осуществляют технологические прорывы на стыках отраслей, преодолевают границы стран и экономических союзов, осваивают зарубежные рынки сбыта, разделяя с партнерами риски и выгоды.

По данным ОЭСР, с 1990 по 1999 гг. в мире было создано от 69 до 80 тыс. стратегических альянсов, а в 2000-2006 гг. около 70 тыс. альянсов, при этом от 55 до 61 % из числа сформированных альянсов являлись международными. В начале XXI в. наблюдается значительное увеличение числа стратегических альянсов в фармацевтической и биотехнологической отраслях при одновременном замедлении темпов роста количества альянсов в секторе информационных и коммуникационных технологий (ИКТ). При этом стратегические альянсы являются существенным элементом развития производственной кооперации и научно-технического сотрудничества в автомобилестроении, аэрокосмической отрасли, ВПК, производстве новых материалов и химической промышленности.

Цель: показать основные способы обеспечения устойчивого конкурентного преимущества стратегическими альянсами.

Задачи: рассмотреть причины создания и изучить деятельность стратегических альянсов.

Объект исследования: международные стратегические альянсы.

Предмет: образование, структура, деятельность и регулирование деятельности стратегических альянсов.

Методы: системный подход, наблюдение, анализ, сравнение.

Информационная база: нормативно-правовые акты по теме исследования учебные пособия, материалы периодических изданий, ресурсы сети интернет.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ

стратегический альянс международный корпорация

1.1 Общее определение стратегического альянса

Стратегический альянс (Strategic Alliance) — соглашение о кооперации двух или более независимых фирм для достижения определенных коммерческих целей, для получения синергии объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний.

В широком смысле к международным стратегическим альянсам (МСА) относятся функциональные соглашения (например, по совместным научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам (НИОКР), развитию производства, совершенствованию продукции, консорциумы и др.), соглашения об участии в активах с созданием новой организации (например, совместные предприятия) и без образования новой организации (обмен акциями, приобретение доли участия).

В стратегических альянсах существует ряд особенностей:

· это соглашения о сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния компаний.

· Существуют значительные различия между стратегическими союзами, основанными на долгосрочных отношениях партнеров, и партнерскими отношениями контрактного типа, т.к. последний вид сотрудничества существует ограниченное время и используется для конкретных проектов или целей. Обычные контрактные отношения, как правило, не предполагают развития отношений в дальнейшем;

· в стратегический альянс могут вступать не только поставщики и клиенты (например, Marks&Spencer заключила неформальные стратегические союзы со многими поставщиками товаров), но и конкуренты (например, Grundig и Philips, объединившие свои усилия в области видеозаписи, или Honda и Rover в мобильной связи);

· в рамках стратегических союзов осуществляется совместная координация стратегического планирования и управления участниками деятельности, что позволяет им согласовать их долгосрочные партнерские отношения с выгодой для каждого участника;

· стратегические альянсы создаются на основе горизонтальной межфирменной кооперации, а также между компаниями, занятыми в смежных сферах деятельности и обладающими взаимодополняющими технологиями и опытом;

· альянс, как правило, не является самостоятельным юридическим лицом;

· компании могут быть участниками множества стратегических альянсов;

· стратегические альянсы достаточно подвижны, свободны для партнеров, более ориентированы в будущее, уменьшают неясность и неопределенность в отношениях партнеров, увеличивают стабильность в обеспечении ресурсами и распределении продукции и услуг;

· альянсы создаются на определенный срок, они распадаются, когда необходимость в объединении отпадает;

· альянсы оказывают влияние на конкуренцию: объединившиеся компании направляют усилия в большей степени против общих конкурентов, чем против друг друга;

· это пока наименее ограничиваемые в законодательном порядке способы проникновения на рынок.

В стратегических альянсах так же можно выделить четыре разновидности.

· альянсы с акционерным участием в существующих предприятиях;

· стратегические альянсы с созданием новых компаний (совместных предприятий);

· консорциумы для реализации инвестиционных проектов;

· альянсы со слабой кооперацией.

С точки зрения сферы деятельности стратегические альянсы условно можно разделить на три вида:

· альянсы по реализации проектов НИОКР;

· альянсы по организации совместного производства;

· альянсы по совместному освоению новых рынков.

Наибольшее распространение получили альянсы, создаваемые в целях сотрудничества в сфере НИОКР. В настоящее время к этой группе относится более половины всех стратегических союзов. Количество альянсов постоянно возрастает. Согласно UNCTAD (ЮНКТАД, Конференция ООН по торговле и развитию), общее число технологических альянсов (в области производства новых материалов, информационных технологий и биотехнологий) увеличилось с 526 в 1980 году до 4512 в 1995 году, т.е. почти в 9 раз. В настоящий момент многие организации, малые и крупные, используют альянсы с конкурентами, клиентами, поставщиками и государственными структурами и создают обширную транснациональную сеть, объединяющую множество организаций по всему миру. Они, заключая международные соглашения по сотрудничеству, ищут возможности для получения нового знания, необходимого для того, чтобы завоевывать новые рынки, осваивать и внедрять новую продукцию. Процесс создания знаний основывается на получении знаний индивидами и организациями. Организационное знание стало необходимым элементом преуспевания на мировом рынке в 90-ые годы. В мире, характеризующемся процессами глобализации постоянно и быстро изменяющихся технологий, продукции и процессов, устойчивое преимущество организации может заключаться в ее способности эффективно обучаться, аккумулировать и распространять знания в организации. Организационные знания могут быть определены и как набор принципов, фактов, опыта и навыков, правил, которые дают знания при принятии решений, поведении и действиях организации. Организация должна стремиться быстрее конкурентов получать больше знаний о характере своей внешней и внутренней среды, их взаимосвязи. Вне своей границы организация должна совершенствовать знания потребителей, поставщиков, конкурентов, технологии, экономической обстановки и т.д. В рамках своих границ организация должна стремиться к лучшему пониманию источников своих компетенций. Организационные знания базируются на знаниях людей. Знания индивидов подразделяются на “открытое”, явно выраженное (explicit), и “скрытое”, неосязаемое (tacit). “Открытый” компонент знания, например, технического знания, состоит из схем, чертежей и спецификаций, в то время как “скрытый” содержится в умах людей. Выражение “мы знаем больше, чем можем выразить” говорит о том, что “скрытая” информация в значительной части не поддается кодировке, то есть записи, позволяющей копировать и переносить информацию. Открытое знание сравнительно легко хранить (в печатной продукции, дисках, мультимедиа, кассетах) и передавать. Для передачи открытых знаний используются чтение, просмотр телевизионных передач, компьютер и др. Абстрактный и неосязаемый (intangible) характер скрытого знания делает его хранение и передачу гораздо более сложным делом. Большой объем информации, ранее не поддававшейся кодировке, становится широко доступным через развитие новых технологий: мультимедиа и сети. Мультимедиа обеспечивает интерактивное обучение, а местные и широкие по охвату сети делают более эффективным совместное использование знаний. Доля “скрытой” информации в технологии зависит от ее возраста и сложности. Можно выделить несколько стадий жизненного цикла технологии от изобретения до полного исчезновения. “Взрослая” технология, которая достигла одной из последних стадий жизненного цикла, широко используется и фактически принята за стандарт в отрасли. С другой стороны, суперсовременная технология все еще находится в состоянии зарождения. Знания различаются также по уровню их сложности. Например, простой технологии проще обучиться и ее проще использовать. Это может быть нехитрое упрощение существующей технологии или простой навык в решении какой-либо технической проблемы. Независимо от возраста простая технология обычно существует в форме “открытого” знания. Сложная технология, тем не менее, не может быть полностью закодирована независимо от возраста. Знания базируются и создаются из имеющейся информации посредством анализа. Чтобы создать новое знание, организации должны получить информацию и преобразовать ее в различные виды знаний. Новое знание появляется во всех отраслях человеческой деятельности и изменяет основные условия жизни и поведения людей. Быстрый рост знания ведет к конкурентной борьбе за него, так как практически каждый может получить новую информацию благодаря ее быстрому распространению в обществе. Те организации, которые наиболее быстро создают новое знание, могут обрести долгосрочное конкурентное преимущество. Помимо создания нового знания внутри узких границ организации существует также возможность получать знания от других организаций той же отрасли. Организации вступают в стратегические альянсы, зачастую с конкурентами, чтобы совместно использовать и создать новые знания. Знания, которыми делятся сотрудничающие организации, встречаются в трех формах:

Операционное знание — это знания о продукции и рынках, то есть все сведения, касающиеся производства и маркетинга. Большинство этих знаний являются формальными и могут быть количественно определены. Партнеры по альянсу ожидают получать готовое к использованию операционное знание.

Стратегическое знание — менее осязаемо и открыто. Оно представляет собой основные компетенции и направления политики фирмы. Партнеры по альянсу могут совершенствовать свои стратегии через обмен этим знанием.

Специфическое знание — содержит в себе фундаментальные, основные, базисные скрытые знания, специфические для данной организации, которые обычно связаны с координирующими и нормативными сторонами и определяют поведение и ценности организации. Пересмотр этих основных знаний может привести к полному изменению ценностей компании.

1.2 Нормативно-правовое регулирование деятельности стратегических альянсов

Межфирменная кооперация и альянсы, которые мы рассматриваем, не имеют в отличие от инкорпорированных компаний юридического определения как такового. Деятельность альянса определяется, как мы это уже видели в предыдущей части, не специфическим юридическим статусом, а прочными партнерскими отношениями между компаниями, образовавшими альянс. Следовательно, юрист может отличить, к примеру, акционерное общество от общества с ограниченной ответственностью или от коммандитного общества, однако он не может дать правомерного юридического определения альянса. Поэтому для предоставления «узаконенного» определения юридического статуса альянса многие прибегают к уже существующим классическим формам, сформулированным в договорном праве и законах о деятельности компании.

Прежде всего, нужно отметить, что альянс предполагает в обязательном порядке заключение договора между компаниями-партнерами. То есть с юридической точки зрения любой альянс не что иное, как договор. К тому же большинство альянсов образуется только на базе одного или нескольких договоров, не образуя при этом других юридических форм.

Тем не менее, в некоторых случаях партнеры могут счесть более подходящей для альянса другую юридически обоснованную форму. Скорее всего, они решат образовать общий филиал, или совместное предприятие. С юридической точки зрения этот филиал будет подчиняться законам той страны, в которой будет находиться.

В 1967 г. во Франции была создана особая юридическая форма для определения взаимоотношений между компаниями: речь идет об Объединении экономических интересов (ОЭИ) (Groupement. d’lnteret Economique — GIE). Причем ОЭИ позволяет образовывать юридические единицы без внесения взноса в капитал образующегося филиала, имеет право заключать договоры, однако при этом партнеры должны в полной мере нести солидарную ответственность за принятые обязательства. К тому же деятельность ОЭИ прозрачна для налоговых органов: все прибыли и убытки, полученные от деятельности ОЭИ, проходят по балансам основных компаний-партнеров.

Пример французских ОЭИ оказался весьма любопытным для Европейского союза, в результате уже в 1985 г. появились первые Европейские объединения экономических интересов (ЕОЭИ) .

Одной из основных проблем в данном случае становится то, что юридическая структура подобных объединений компаний часто имеет раздельные собственность и управленческие полномочия.

В связи с этим часть исследователей более оптимистично смотрят на распространение совместных предприятий, в которых каждый из партнеров имеет одинаковую долю, другие же видят в таком равновесии постоянный источник для разногласий, неэффективности и застоя.

Стоит также отметить, что даже тогда, когда создание альянса приводит к появлению отдельной юридически самостоятельной единицы, образовавшаяся структура не может отразить всех деталей кооперации и совместной деятельности. Довольно частым для альянсов, заключенных несколькими партнерами с целью разработки * и производства некоего продукта, стало выделение специфической структуры, на которую возлагаются все обязанности по его коммерциализации (рекламе, сбыту и обслуживанию). Некоторые из уже рассмотренных нами примеров относятся и к такой ситуации. Прежде всего нас интересуют случаи с компаниями Airbus и CFM. Что касается Airbus, то это типичный пример ОЭИ. Объединение было создано в соответствии с французским законодательством и названо Airbus Industrie. Для CFM ситуация была иной: в целях отражения специфики коммерческой деятельности компаний General Electric и Snecma было создано два общества: одно во Франции в соответствии с французским законодательством, другое в США в соответствии с американским. Эти примеры вовсе не говорят о том, что другие, менее оформленные с юридической точки зрения виды сотрудничества между компаниями (например, простой договор о совместной деятельности) не являются альянсами. Мы как раз и пытаемся доказать, что альянс и его юридическое оформление — не одно и то же. Довольно часто в современной экономической литературе можно встретить смешение таких понятий, как «совместное предприятие» и «альянс». Однако, на мой взгляд, совместное предприятие является одним из множества проявлений альянса. Именно поэтому работы, посвященные исключительно совместным предприятиям, не отражают полностью всех аспектов феномена кооперации; например, в них не рассматриваются случаи, когда компании-партнеры не образуют общей юридической единицы или филиала.

Поскольку для альянсов не существует ни особой юридической формы, ни определенного законного определения, то и оформление законодательной базы становится весьма сложным делом.

Стратегические альянсы укрепляют сотрудничество индивидуальных фирм и выводят конкуренцию на новый уровень — между группами фирм с разными интересами. В результате роста их числа меняются правила отраслевого соперничества в пользу «коллективной конкуренции». Эта тенденция позволяет ведущим экономистам говорить о «революции альянсов» в современной глобальной экономике.

Расширение практики образования стратегических альянсов существенно влияет на соотношение сил в конкретной отрасли. Традиционно в промышленно развитых странах регулирование отраслевой конкуренции на основе антимонопольного законодательства было прерогативой государственных органов. Но если консолидация бизнеса через слияния и поглощения, как правило, достаточно эффективно контролируется государством, то в случае с альянсами дело обстоит гораздо сложнее: в законодательстве большинства стран нет специальных законов, регламентирующих эту деятельность.

На национальном уровне трудности государственного регулирования альянсов связаны с их многообразием. Часто рассматриваются лишь отдельные формы альянсов, например, совместные предприятия. При оценке ситуации с международными альянсами нередко сложно определить, законодательством какой страны следует руководствоваться. Существуют противоречия между национальным законодательством и регулированием межфирменных отношений в рамках экономических союзов (например, в Европейском союзе).

В целом в настоящее время в ведущих индустриальных странах государственные органы проявляют повышенное внимание к альянсам и стремятся выработать соответствующую политику применительно к ним. Государственные агентства по антимонопольному регулировавнию принимают меры по повышению качества прогнозов, выявлению рынков, где обостряется конкуренция, определяют новые методы ведения компаниями конкурентной борьбы, оценивают перспективы соперничества в специфических областях деятельности (например, НИОКР), пересматривают соответствующие стандарты.

В США антимонопольная практика достаточно развита и подкреплена законодательно (акты Шермана, Клейтона, Селлера-Кофовера, Правила слияний 1982 г). Министерство юстиции США определяет уровень монополизации отрасли (индекс Герфиндаля) при оценке легитимности слияний и поглощений. Антимонопольное законодательство США относит стратегические альянсы и совместные предприятия к «серой зоне» между консолидацией через слияния и поглощения, с одной стороны, и долгосрочными соглашениями — с другой. Тем самым у бизнеса есть возможность лавировать между законами и пытаться их обойти. Если же будет доказано, что участники вступили в сговор для изменения условий конкуренции и степень монополизации отрасли возросла, их ждет суровое наказание. Правда, следует отметить, что альянсы часто способствуют повышению эффективности производства, и государство вмешивается в процесс их создания в критических случаях.

Другой характерной чертой американской практики регулирования альянсов является приоритетный подход к отдельным отраслям. Например, в сфере авиационных перевозок, несмотря на дерегулирование этой отрасли, в руках государства (Министерство транспорта, Государственный департамент) остаются важные рычаги контроля за созданием международных партнерств авиакомпаний.

В отличие от США в странах Европейского союза деятельность стратегических альянсов трактуется достаточно жестко, при этом не создается «серой зоны» и они относятся либо к консолидации, либо к сотрудничеству. Однако и здесь есть различия в зависимости от того, все ли участники партнерства принадлежат к странам-членам Европейского союза или нет. В первом случае все партнеры подпадают под действие статей 85 и 86 Договора о Европейском союзе, запрещающих определенные виды ограничительной торговой практики, которые затрагивают торговые отношения между странами-участницами и ограничивают конкуренцию. Однако, когда альянсы способствуют повышению эффективности производства и не ущемляют интересы потребителей, соответствующие статьи могут не применяться; Под действие статей не подпадают конгломераты, включающие отраслевых «лидеров», а также практика приобретения компаниями акций друг друга. Во втором случае — при создании альянсов европейских компаний с компаниями других стран, положения Договора не применяются. Таблица классификации альянсов в международном бизнесе в Приложении 1.

2. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МЕЖДУНАРОДНЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ


2.1 Деятельность международных корпораций в А зиатско- Т ихоокеанском регионе

Более двадцати лет, с 1975 года и до последнего времени, азиатско-тихоокеанский регион (АТР) рассматривался мировой корпоративной и научной общественностью как перспективный центр мирового экономического и технологического роста двадцать первого века Четкой общепринятой теории, основываясь на которой можно было бы объяснить феноменальный рост региона в 70-е — 90-е годы, еще не сформулировано. Многие ученные и практики единодушно выделяют несколько, не вызывающих сомнение, факторов экономического роста стран региона. Среди них такие как: послевоенное расширение объемов мировой торговли; высокий уровень сбережений, и, как следствие, значительный объем инвестиционного капитала в странах региона; сильная политика в сфере макроэкономического регулирования, опирающаяся на жесткую и стабильную политическую власть; государственная промышленная и образовательная политика; и, наконец, незначительный разрыв в уровне доходов бедных и богатых людей.

В дополнение к этим внутренним факторам стоит отметить еще три внешних фактора. Это, во-первых, предоставление странам региона значительных объемов финансовой помощи со стороны мировой финансовой элиты. Конечно, можно поспорить о роли этой “помощи”. Особенно учитывая пример российской действительности. Тем не менее, некоторые исследователи, такие как Тошихико Киношита — руководитель Института международных инвестиций и развития Эксимбанка Японии — отмечают, что, по крайней мере, эти “финансовые вливания” позволили странам создать удовлетворительную инфрастуктуру — основу дальнейшего развития деловых операций в регионе. Во-вторых, вместе с финансовой помощью региону предоставлялась и существенная технологическая и техническая помощь. Страны региона получили доступ к значительным объемам информации, стимулирующим предпринимательство. И, в-третьих, азиатским компаниям и предпринимателям удалось развить и укрепить менталитет предпринимателя-промышленника, т.е. они не останавливались на зарабатывании денег торговлей природными ресурсами и продукцией национальных промыслов.

80-е и начало 90-х годов ознаменовались ожесточенной торговой войной между США и Японией. Положительное сальдо торгового баланса Японии не давало покоя американским экономистам и политикам. А захлестнувший Америку экспорт товаров из “страны восходящего солнца” очень тревожил американских менеджеров, которым никак не удавалось “взломать” японский рынок.

Направленность создания стратегических альянсов между японскими и американскими участниками претерпела ряд изменений с того момента, как Япония заявила о себе, как о реальном конкуренте с большим потенциалом. Первоначально, в 50-х годах, основной целью создания совместных проектов с иностранными компаниями, японские менеджеры видели импорт передовых технологий. За годы экономической изоляции, практически снятой в 1952 году, в технологическом развитии Япония оказалась значительно позади таких стран как США, СССР и Великобритания. В 60-х годах действия японских компаний были направлены на сохранение своего положения на японском рынке. Основной опасностью для японских компаний в этот период были иностранные инвестиции, грозившие крахом молодым японским компаниям. С ростом уровня благосостояния страны основной акцент в развитии японских компаний переместился на удовлетворение внутренних нужд. 70-е и 80-е годы стали временем расцвета японской промышленной концепции, основанной на массовом производстве и повсеместной борьбе за качество продукции. В эти годы Япония стала “самой большой проблемой” американских и европейских международных корпораций. Стратегии японских компаний 90-х годов направлены на “японизацию” глобальных отраслей промышленности. Достаточно привести примеры отраслей промышленности, где японские компании чувствуют себя если не “королями”, то весьма уверенно — это автомобилестроение, электроника и телекоммуникации, финансовый сектор, индустрия развлечений и шоу-бизнес.

Финансовый кризис ставит под вопрос прогнозы яркого будущего АТР, в целом, и Японии, в частности. Конечно, не все еще потеряно — японское правительство предпринимает жесткие меры по выводу страны из кризиса, и возможно с началом реального экономического и политического сотрудничества в регионе, ему удастся вернуть былую привлекательность. Несмотря на все экономические злоключения, АТР остается одним из самых перспективных рынков для международных корпораций, которые уверены, что покупательная способность стран региона со временем восстановится, а высвобождение рабочей силы в результате банкротства местных компаний станет источником квалифицированной и дешевой рабочей силы. Можно с уверенностью сказать, что уход компаний из региона из-за сократившегося в одночасье спроса сегодня, завтра будет означать для таких международных корпораций потерю позиций на рынках, падение престижа в глазах общественности и правительственных кругов региона, что подчас определяет будет ли деятельность той или иной корпорации на их территории спокойной или она подвергнется всяческим притеснениям.

Следует особо отметить, что, учитывая сложное экономическое положение азиатских компаний, перед международными корпорациями открывается уникальная возможность закрепится на азиатских рынках. Это может осуществляться через инвестиции в регион, приобретение контроля и установление деловых и партнерских связей с терпящими крах предприятиями региона. Проникновение международных корпораций на азиатский рынок является дальновидной стратегией роста и глобальной экспансии. Сегодня еще не все корпорации осознали это, но те из них, кто придерживается стратегии долгосрочного существования, очень скоро сможет ощутить все положительные результаты такого подхода к “ведению бизнеса в Азии”.В этих условиях создание стратегических альянсов, которые обеспечивают сохранение “положения” и “имени” основной компании в случае неудачи проекта, является одной из самых перспективных и безопасных стратегий организационного развития международных корпораций в регионе. См. приложение 2 «Международное научно-техническое сотрудничество в области ключевых технологий»

Как показывает опыт таких компаний, как “General Motors”, “Локхид Мартин” и др. успешное формирование стратегических альянсов в Японии, да и в АТР в целом, связано с влиянием ряда факторов, не всегда адекватно оцениваемых западными корпорациями. Среди них такие как: особый акцент на приобретении (точнее было бы сказать захвате) ключевых компетенций партнера, при одновременной защите собственных компетенций и “ноу-хау” (это ярко демонстрирует пример альянса “ЭфЭс-Икс”); особое внимание уделяется совместимости корпоративных культур партнеров и гармоничности долгосрочных отношений (пример альянса “Ксерокс Интернэшнл Партнерс” подтверждает это); очень часто за довольно простыми и четкими целями вступления в альянс японских компаний скрываются более глубокие замаскированные стратегические цели.

2.2 Создание стратегического альянса с целью приобретения производственных компетенций. Пример альянса “НЮММИ ”

Автомобильная промышленность в конце 90-х годов представляет собой глобальную олигополию, успех в которой определяется способностью компании эффективно работать в жестких условиях ценовой конкуренции. Основные автомобильные компании США (знаменитая “большая тройка” — “Ford”, “General Motors” и “Chrysler”), Европы (немецкие концерны “BMW”, “Даймлер-Бенц” и “Фольксваген”, шведская компания “ SAB” и др.), Японии (“большая четверка” -“Toyota”, “Nissan”, “Honda” и “Mitsubishi Motors”) и Кореи (автомобильные компании “KIA”, “DAEWOO” и “Hunday”) прочно занимают свои позиции на мировом рынке.

Современная стратегия корпорации “Toyota” направлена на создание первой в автомобильной промышленности глобальной компании, которая могла бы использовать свою широкую производственную сеть для производства автомобилей, созданных специально для того или иного региона. В соответствии с этой стратегией, в Америке, Европе и Азии должны создаваться производственные центры. В этих центрах при участии местных инженеров и дизайнеров должны адаптироваться существующие и создаваться новые модели автомобилей. Производственные центры должны полагаться на произведенные в этом же регионе комплектующие детали и запчасти. Все это позволит обеспечить наилучшую адаптацию к местным рынкам, а, главное, позволит значительно снизить издержки за счет использования местных производственных возможностей и ообеспечить эффективное послепродажное обслуживание.

Таким образом, стратегия организационного развития корпорации “Toyota”, отражающая общую стратегию компании, направленную на глобализацию бизнеса, сводится к созданию плоской организационной структуры. Основными элементами структуры корпорации должны стать, на ряду с материнской компанией, расположенной в “японском Детройте” — городе Toyota близ Нагои, глобальная сеть производственных предприятий, нацеленных на расширение доли рынка этой многонациональной компании. По словам президента “Toyota” Хироши Окуды, к 2000 году около 65% автомобилей будет произведено на заводах компании, расположенных вне Японии.

Проблема отсутствия знаний и технологий организации производства и проведения деловых операций в США могла стать серьезным препятствием на пути экспансии компании. Руководство “Тойоты” рассматривало несколько вариантов выхода из создавшегося положения — заключение маркетингового альянса с американским конкурентом, создание полностью нового предприятия, или стратегического производственного альянса с американским конкурентом с целью совместного производства одной из наиболее перспективных моделей. В результате, продолжительного обсуждения и согласования с партнерами, американским правительством и профсоюзами, в 1984 году в городе Фримонт, Калифорния, США, был заключен один из самых амбициозных стратегических корпоративных альянсов в истории мировой автомобильной промышленности.

Крупнейшими компаниями и давними конкурентами, японской корпорацией “Toyota” и американским автомобильным гигантом “General Motors”, было организовано совместное производство автомобилей на одном из простаивающих заводов, принадлежащих американскому партнеру. Этот стратегический альянс, названный “НЮММИ”, вызвал у старших управляющих “General Motors” и у всего западного автомобильного мира неожиданный “шок Toyota”.

Этот альянс позволил “Тойоте” проверить возможность использования ее производственных методов в американских условиях и закрепиться на американском рынке. “General Motors” ставила перед собой задачу научиться делать машины более эффективно с использованием концепции “lean” manufacturing, а также расширить свой модельный ряд за счет высококачественных японских машин. “Toyota” и “General Motors” стали партнерами с равными правами — “Toyota” инвестировала в проект 100 млн. долл. а “General Motors” предоставила свой завод, который простаивал уже несколько лет.

Фундаментальной целью существования, или миссией, “НЮММИ” стало “производство автомобилей высочайшего качества, обладающих самыми конкурентоспособными ценами”. Управляющими компании была сформулирована стратегия достижения цели компании. Эта стратегия построена на основе 4-х элементов: японского управленческого стиля, производственных методов, практики построения отношений с поставщиками, и культивирования особой корпоративной культуры, направленной на стимулирование сотрудничества между японским и американским персоналом.

Одним из результатов сотрудничества американской и японской компаний стала программа “Сатурн” — полномасштабный пилотный проект производства малолитражной машины. Проект “Сатурн” был запущен в производство в 1990-м году и стал символом успешного восприятия и реализации американскими рабочими, инженерами и менеджерами стратегии, построенной на основе производственной системы фирмы “Toyota”.

Определение стратегического альянса между “Тойотой” и “General Motors”, как производственного, обусловлено тем, что обе компании вступая в партнерские отношения, преследовали цели развития своих производственных возможностей и технологий организации производства.

Оценивая результаты работы стратегического “производственного» альянса “НЮММИ”, менеджеры обеих компаний отмечают, что знания полученные в ходе его реализации значительно повлияли на их работу. Среди производственных навыков, которые переняли американские менеджеры и рабочие, такие как: система производства “точно в срок”, система обеспечения тотального качества производства и практика долгосрочных отношений с поставщиками, технология ускоренной разработки и производства автомобилей, новые моменты в работе с персоналом.

Сегодняшний день компаний “Toyota” и “General Motors”, создавших стратегический “производственный” альянс НЮММИ, показывает, что несмотря на стремление перенять японский опыт организации производства, компании “General Motors” не удается перенести его в полной мере на свои заводы. Это объясняется, в первую очередь, тем, что “НЮММИ” является практически 100% японской компанией, на которой работают американские рабочие и инженеры. А такие ключевые моменты, как управление производством и стратегическое планирование закреплены за японскими менеджерами. Т.е. чтобы использовать опыт “Тойоты” в полной мере, “General Motors” должна стать японской компанией.

“Toyota”, с другой стороны, смогла в высшей степени полно использовать предоставленные ей альянсом возможности. “Обучаясь” у “General Motors” тому, как работать на американском рынке с американскими компаниями, “Toyota” смогла создать уникальный багаж ноу-хау, позволивший ей в дальнейшем создать еще несколько, уже самостоятельных, предприятий и достигнуть результатов, которые заставляют волноваться менеджеров американских автомобильных гигантов, в том числе и партнера “Тойоты” — “General Motors”.

3. ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ МИРОВЫХ ИНТЕГРАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ

Современные тенденции в развитии мирового хозяйства, характеризующиеся глобализацией экономики, ее транснационализацией, технологической ориентацией, обострением экологических проблем, усилением торгово-финансовой и кредитной экспансии, обусловливают острую необходимость межгосударственного регулирования экономических процессов на основе экономической интеграции. Экономическая интеграция представляет собой форму межгосударственного взаимодействия, осуществляемого в процессе развития экономики группы стран, расположенных, как правило, в одном крупном экономико-географическом регионе. Интеграция (от лат. integer — полный, целый, ненарушенный) — процесс или действия, имеющие своим результатом целостность. Целостность — это свойство системы, означающее существование внутренней взаимосвязи между ее составными частями, которые не самодостаточны и функционируют лишь как элементы подсистемы или блоки единой системы. Части системы определяются через целое, а оно в свою очередь — через составные звенья. Целостная взаимосвязь элементов единой системы в случае своей реализации создает так называемый интеграционный эффект, в основе образования которого лежит общественное разделение труда, возможность более полно использовать имеющиеся ресурсы и факторы общественного воспроизводства для достижения определенных результатов. Одна из главных целей экономической интеграции — использование преимуществ межгосударственного разделения труда, специализации и кооперирования производства для достижения общих стратегических и текущих интересов интегрирующихся стран. В связи с этим необходимо отметить особую роль региональных интеграционных объединений, имеющих, как правило, двойственный характер.

Анализ мирового опыта регионализации хозяйства показывает, что формирование замкнутых региональных интеграционных группировок может привести к неэффективному функционированию национальных государств. Вместе с тем региональные объединения, открытые для сотрудничества с другими группами, способны обеспечить более рациональное развитие экономики государств-участников таких альянсов и могут успешно способствовать постепенному формированию своего рода федеративных и конфедеративных образований, что отвечает современным мировым тенденциям. В настоящее время в региональной интеграции видят путь к развитию своей экономики и укреплению международных позиций не только малые страны, но и крупные мировые державы, такие, как США, Германия, Великобритания, Франция. В мире насчитывается уже более десяти крупных экономических объединений суверенных государств. Среди них исторически первым, последовательно создающимся на протяжении последних 45 лет является Европейский союз, включающий в свой состав 15 стран Западной и Центральной Европы. Список предприятий см. в Приложении 3.

Успех европейской интеграции подхвачен и на американском континенте. С 1 января 1994 г. вступил в силу договор о Североамериканской зоне свободной торговли (НАФТА), объединившей США, Мексику и Канаду с их огромными территориями и мощным экономическим потенциалом.

К 1994 г. окончательно оформилась организация Азиатско-Тихоокеанского экономического сотрудничества (АТЭС), которая предполагает к 2020 г. образовать крупнейшую в мире зону свободной торговли, опирающуюся прежде всего на экономику США и Японии. Набирают силу интеграционные процессы в Латинской Америке. Образование Таможенного союза и зоны свободной торговли имеет целью пакт «Меркооур», заключенный в 1991 г. Аргентиной, Бразилией и Уругваем (позднее к ним присоединился Парагвай). Ведется работа по созданию Африканского общего рынка. К 2025 г. предполагается образовать Африканское экономическое сообщество с общим парламентом и общей для континента валютой.

Начинают проявлять интерес к интеграционным процессам и в Восточной Европе. Здесь с 1 марта 1993 г. вступило в силу Центральноевропейское соглашение о свободной торговле, объединяющее Венгрию, Польшу, Словакию и Чехию. Соглашение предусматривает постепенное взаимное снижение торговых пошлин.

В настоящее время в мире функционирует 85 региональных и торгово-экономических соглашений и договоренностей. Реальная интеграция осуществляется такими международными организациями, как ЕС, НАФТА, ОПЕК. В большинстве регионов Латинской Америки, Западной и Южной Азии, а также Африки региональное сотрудничество начинает набирать темпы, несмотря на то, что страны этих регионов все еще имеют недостаточный и сильно различающийся научно-технологический, производственно-экономический и социально-культурный потенциал, различное нормативно-правовое законодательство, ограниченность финансовых средств, недостаточную конкурентоспособность продукции и ряд других недостатков.

Видно, что процесс интеграции идет весьма активно и достаточно эффективно. Так, если в 1985 г. в мировом сообществе функционировало всего три интеграционных образования, то в настоящее время их насчитывается более десяти. Соответственно число стран, образующих эти группировки, возросло с 35 до 60, численность проживающего в них населения увеличилась с 1046 до 2350 млн чел. площадь их территории составляет ныне половину земного шара.

Растет экономическое влияние интеграционных группировок на формирование всей мирохозяйственной системы, оформление ее целостности, устойчивости, динамики и пропорций. Если в 1985 г. на долю интеграционных группировок приходилось 27,8% мирового ВВП, то в настоящее время — 74,2%, а их доля в мировом экспорте увеличилась с 43,3 до 75,4%. Если учесть, что за это время темпы прироста мирового ВВП и объема внешней торговли были сопоставимы между собой, то у региональных интеграционных экономических блоков соотношение было в 1,5 раза выше, т. е. каждый процент прироста внешнего товарообмена был более эффективным и обеспечивал примерно 1,5% прироста ВВП.

Следовательно, несмотря на определенные трудности (политического, правового, организационного, кадрового характера) формирования интеграционных объединений, экономически они развиваются более высокими темпами. Либерализация и интернационализация торговли — основная тенденция развития мировой экономики. Благодаря ей к настоящему времени значительно снизился уровень таможенных пошлин, отменены многие ограничения, квоты. Однако по-прежнему существует целый ряд проблем. Одной из наиболее важных следует считать нарастание протекционистских течений внутри экономических группировок и торгово-экономических блоков стран. Первым шагом к образованию торгово-экономических блоков становится создание зон свободной торговли. Согласно оценке Мирового банка, на рубеже 90-х гг. в рамках таких зон осуществлялось около 42% объема мировой торговли.

Образование зон свободной торговли не вносит принципиальных изменений в мировое хозяйство. Объединение стран в экономические блоки не означает безусловного прогресса в реализации идей свободной торговли или капитуляции перед протекционистскими принципами. Дилемма «свободная торговля или протекционизм» не перестает существовать. Она переносится на иной уровень внешнеторговых отношений, где формируется решение о выборе экономической политики группы государств в отношении третьих стран. Характерно, что даже в рамках отдельных торгово-экономических группировок возникают противоречия между отдельными странами, которые при определенных условиях могут перерастать в так называемые региональные или межрегиональные «торговые войны». Наиболее характерны среди них: тресковые, виноградные, масляные «войны» между странами — членами ЕС. Несмотря на это, мировая экономика все больше интернационализируется, благодаря чему создаются условия для более полного и эффективного использования имеющихся ресурсов, учета региональных особенностей и факторов производства. При этом интенсифицируются внешнеторговые отношения, сглаживаются межстрановые различия в уровне и качестве жизни населения, координируются действия интегрирующихся государств по концентрации материальных, трудовых и финансовых ресурсов, расширению рынков товаров, услуг, труда и капитала. Внешнеторговый обмен приобретает все более сильное влияние на социально-экономическое развитие любого государства.

Современные международные корпорации существенно отличаются от первых международных корпораций. Если первые международные компании делали ставку на экспорт капитала с целью получения прибыли, то современные международные корпорации акцентируют свое внимание на инвестициях в другие страны с целью организации зарубежного производства.

Последние десять-пятнадцать лет характеризуются проявлением ряда факторов, значительно повлиявших на условия существования международных корпораций. Среди них особо выделяются следующие: большая доступность оперативной информации и необходимость более быстрого принятия управленческих решений; глобализация рынков и изменение структуры отраслей; усиление регулирования деятельности международных корпораций и снижение роли государства, как потребителя; появление новых конкурентов и усиливающееся давление с их стороны. Корпорации уже не могут сохранять лидирующее положение в своих отраслях, не пытаясь адаптироваться к новым условиям бизнеса. Одним из концептуальных направлений организационного развития корпораций является создания более “плоских” организационных структур. Эта тенденция находит свое отражение в стратегиях организационного развития международных корпораций.

Стратегии организационного развития современных международных корпораций — это один из механизмов реагирования на изменения, происходящие как в окружающей среде бизнеса, так и внутри самой корпорации. Одной из таких стратегий организационного развития является создание стратегических альянсов с корпорациями, располагающими ключевыми компетенциями, дополняющими ключевые компетенции данной корпорации.

Стратегические альянсы — это добровольные гибкие объединения корпораций для достижения определенных целей. Формирование стратегических альянсов позволяет корпорациям противостоять в конкурентной борьбе с более сильным противником, гибко реагировать на появляющиеся возможности и угрозы, эффективно замещать недостающие ключевые компетенции. Ключевые компетенции — это накопленные за годы существования компании знания, опыт, технологии и ноу-хау, определяющие будущее корпорации и ее персонала. Большинство стратегических альянсов создаются с целью повышения своей конкурентоспособности за счет захвата ключевых компетенций партнера.

В зависимости от типа ключевых компетенций, которые стремится получить корпорация, стратегические альянсы делятся на производственные, научно-исследовательские и маркетинговые. Производственные стратегические альянсы (стратегический альянс “НЮММИ”) создаются для получения и/или обмена производственными компетенциями. Научно-исследовательские стратегические альянсы создаются для получения компетенций в НИОКР. Маркетинговые стратегические альянсы направлены на получение ключевых компетенций проникновения и работы на рынках.

В зависимости от типа альянса меняется значимость основных задач, решаемых в ходе его осуществления. Однако, все типы альянсов характеризуются приоритетным значением стратегических задач защиты ключевых компетенций от захвата партнером и обучения у партнера. Это отражает тот факт, что стратегические альянсы являются более сложной и неоднозначной формой конкуренции между корпорациями-партнерами. Важно учитывать допустимые пределы сотрудничества, определяемые, с одной стороны, корпоративной культурой, направленной на стимулирование сотрудничества и обучения, а с другой необходимостью защиты своих ключевых компетенций от захвата их партнером. В целом, эффективность стратегических альянсов определяется разницей полученных от партнера и переданных ему ключевых компетенций с поправкой на способность корпорации использовать их. Такая способность зависит от степени развития корпоративной культуры партнеров, ее направленности на стимулирование сотрудничества и обучения.

Выводы: последние годы такой вид сотрудничества, как стратегическое партнерство, значительно развился, но и то, что он сильно видоизменился. Единичные тактические цели, присущие традиционным совместным предприятиям, сменились глобальными стратегиями, подталкивающими компании к заключению настоящих альянсов. Этот феномен нельзя отнести только к высокотехнологичному сектору или определенной географической зоне. Следует также отметить, что число компаний, образующих альянсы, намного больше, чем кажется на первый взгляд. В связи с этим становится ясно, что для получения максимума преимуществ, которые могут принести альянсы, руководители компаний должны основательно пересмотреть свои взгляды и подходы к управлению. Стратегия и организация компании, для которой сотрудничество с другими компаниями стало играть немаловажную роль, значительно отличаются от стратегии и организации компании, полностью контролирующей свою деятельность стратегического менеджмента.

Предложения: после всего сказанного, я считаю что мелким и средним компаниям тоже следует объединяться в альянсы или хотя создавать некое подобие альянса, чтобы было легче завоевывать новые рынки, привлекать новых потребителей и делиться технологиями и знаниями. Эти меры могут значительно увеличить прибыль и рынки сбыта фирм, объединяющихся в альянсы, а также могут способствовать их развитию и превращению в крупные международные корпорации.

В заключение необходимо отметить, что изучение стратегических альянсов является только одной из граней исследования такого сложного и объемного вопроса, как современные стратегии организационного развития. Происходящие изменения в структуре экономики делают особо актуальным изучение, наряду со стратегическими альянсами, и таких направлений организационного развития корпораций, как слияния и поглощения, сетевые структуры и виртуальные корпорации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. И.Г. Владимирова. Транснациональные корпорации: анализ зарубежного опыта. Менеджмент в России и за рубежом. февраль, 1998.

2. Rifkin G. The Art of Hypercompetition. Strategy & Business. Second Quarter, 1996.

3. Viscio A.J. Pasternack B.A. Toward a New Business Model. Strategy & Business, Second Quarter, 1996.

4. Fortune 5 Hundred Largest U.S. Corporations. Fortune. 1997.

5. A Survey of Multinationals: Big is Back. The Economist, June 24, 1995.

6. Womack J.P. Jones D.T. Roos D. The machine that changed the world: the story of lean production. — 1 st HarperPerennial ed. 1991.

7. Горизонтальная Корпорация. Бизнес Уик, №7, 1995.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *