Стратегические альтернативы

Стратегические альтернативы
Главная | О нас | Обратная связь

Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии

После анализа внешних угроз и возможностей, слабых и сильных сторон организации формулируются стратегические альтернативы. Одна из первых парадигм стратегии корпорации была заложена Уильямом Ф. Глюком – исследователем, работавшим на ранних стадиях развития стратегического управления. Он предположил, что перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы.

1. Стратегия стабильности (ограниченного роста ) предполагает установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Она применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация довольна своим положением. Компании с ориентацией на стабильность обычно имеют устойчивые позиции на рынке и прикладывают максимум усилий к увеличению отдачи в пользу своих акционеров.

2. Стратегия роста осуществляется путем значительного превышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой стратегией. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Рост может быть внутренним и внешним: внутренний происходит путем расширения ассортимента товаров; внешний осуществляется путем создания или приобретения организаций в смежных отраслях.

3. Стратегия обороны (сокращения ) реже всего выбирается руководителями. Ее называют стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически, для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций.

В рамках стратегии сокращения могут быть приняты следующие варианты.

а) ликвидация – полная распродажа всех активов и материальных запасов организации;

б) отсечение лишнего – фирма избавляется от убыточных или бесперспективных подразделений;

в)сокращение и переориентация – фирма сокращает производство, а высвободившиеся ресурсы направляет на новые виды деятельности.

4. Комбинированная стратегия применяется крупными фирмами, которые активно действуют во многих отраслях. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего.

Выбор стратегии зависит от степени риска, связанного со стратегией, опыта прошлых стратегий, реакции владельцев акций, фактора времени.

Упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой (БКГ). При анализе портфеля (набора вариантов) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности путём построения матрицы БКГ.

В основе матрицы лежат две характеристики: темпы роста рынка и относительная доля рынка.

Темпы роста – это предполагаемый рост продаж на рынке, где сбывается товар.

Относительная доля рынка определяется путем деления доли рынка данной организации на долю рынка самого крупного конкурента.

Организация определяет позиции своих товаров или бизнесов на матрице и отмечает их в виде окружности, диаметр которой пропорционален объему продаж данного товара (рис. 3).

Рис. 3. Матрица Бостонской консультативной группы

Картина, складывающаяся после заполнения матрицы, позволяет руководителю выбрать наиболее приемлемый тип стратегии.

Фирмы типа «звезда» укладываются в рамки стратегии роста. Это обычно означает значительные капиталовложения в маркетинговые исследования.

Квадрант «дойная корова» предполагает стратегию максимизации прибыли. Это означает, что расходы на маркетинг и капиталовложения минимальны, большая часть активов представляет собой свободную наличность.

Если фирма попала в разряд «собак», это означает, что будут предприняты действия по завершению капиталовложений, свертыванию продаж и в конечном итоге полной ликвидации. Руководители фирм «дикие кошки» обязаны в короткий срок выполнить необходимые расчеты и принять решение о том, обладает ли их производство достаточным потенциалом, то есть способностью увеличить относительную долю рынка.

Таким образом, матрица БКГ может помочь при выборе стратегии.

4. Тактическое планирование

Внедрение стратегии включает, прежде всего, разработку краткосрочных (текущих) планов, в которых даны рекомендации для каждого подразделения компании. Текущие планы обеспечивают механизм, с помощью которого главные менеджеры могут проследить за тем, насколько процесс производства соответствует пунктам стратегического плана. Исследования показывают, что применение только стратегического плана приносит меньшие результаты, чем его сочетание с текущими.

В литературе упоминаются три типа текущих планов: функциональные, единовременные и стабильные.

Функциональный план описывает действия, которые необходимо предпринять в ближайшем будущем в конкретной сфере производства. Он обычно содержит перечень ближайших целей и временные рамки для их достижения. Основными видами функциональных планов являются: план маркетинга, финансовый план, производственный план. Например, план маркетинга обычно содержит информацию о том, какие товары получает каждый из отделов, как формируется цена на них, необходима ли реклама и какие виды услуг должны быть оказаны покупателям данных видов товаров. Перечень основных вопросов маркетингового плана, приведен в таблице 1.

Основные аспекты плана маркетинга

Стратегические альтернативы

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы. Хотя имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив, мы сосредоточим наше внимание на выборе общей стратегии.

Давайте рассмотрим каждую из этих альтернатив, причины, почему компании применяют одну стратегию, а не другую, и ту точку, в которой конкретная стратегия, скорее всего, окажется успешной. К данным четырем альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

РОСТ.Стратегияроста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции — Прим. научн. ред.) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Для многих руководителей рост означает власть, а власть — это благо. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный рост, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, то есть, объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций. Недавние слияния таких фирм, как «Рено» и «Америкэн Моторс», «Бендикс» и «Аллайд Кемикал», «Америкэн Экспресс» и «Ширсон», представляют впечатляющие примеры того, что их руководство следует стратегии роста.

СОКРАЩЕНИЕ. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации. В 1987 г. «Эар Атланта», региональная компания воздушного транспорта, ориентированная на качественное обслуживание, была вынуждена из-за чрезвычайного давления со стороны конкурентов, прекратить свою деятельность и ликвидировать все свои активы, пытаясь заплатить кредиторам.

2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности. В середине 80-х годов «Ревлон Груп» согласилась продать большую часть своих предприятий, выпускающих средства для ухода за глазами, за 574 млн. долл. и предпринимает попытки продать оставшиеся еще за 1W млн. долл. Продажа дала бы «Реален» около 1,7 млрд. долл. наличными, необходимыми для осуществления крупных приобретений. «Эйвон Продактс» намеревается продать свое подразделение, занимающееся торговлей по каталогам, чтобы создать наличный фонд для снижения своего более чем 300-миллионного долга в векселях.

3. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. В 1986 г. сеть бакалейных магазинов «Стоп энд Шоп» зафиксировала потерю в 2 млн. долл. от сокращения своих операций, но уже через год компания получила 118-процентную прибыль за второй квартал 1987 г. Целью руководства было сокращение количества операций до более управляемого и, как надеялись, прибыльного уровня.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

СОЧЕТАНИЕ. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения. В то же время, когда «Ревлон Груп» сокращала свою деятельность, соглашаясь продать большую часть предприятий, выпускающих средства для ухода за глазами, она настойчиво пыталась приобрести фирму «Жиллетт», выпускающую лезвия для бритв, предлагая 5,41 млрд. долл. (стратегия роста).

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке.

Упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля (набора вариантов — Прим. научн. ред.) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. На рис. 9.4. показана матрица Бостонской группы. Эта матрица может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений. Например, если ваше изделие или услуга занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста (звезда), вы, скорее всего, будете придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если ваше изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста (собака), вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым?Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.

2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы. В 1983 г. некая посторонняя группа инвесторов осуществила приобретение большого количества акций банка «Саутист Бэкн» (крупнейший банк штата Флорида). Это заставило высшее руководство «Саутиста» пересмотреть свои стратегические альтернативы и убедить организацию выкупить (за 150 млн. долл.) акции, приобретенные инвесторами. Руководство «Саутиста» решило, что это единственный способ сохранить существующую управленческую структуру. Очевидно, что это — дорогое с финансовой точки зрения решение.

4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Стратегические альтернативы

Рис. 9.4. Матрица Бостонской консультативной группы.

Процесс внедрения, связанный с применением долгосрочных и тактических планов, политики, процедур и правил, является весьма сложным. Этот раздел стратегического планирования вместе с исследованием «соответствия» между стратегическим планом и структурой организации, а также всесторонняя оценка стратегического плана обсуждаются в следующей главе.

Планирование международной деятельности

Когда организации осуществляют бизнес на международных рынках, функция планирования приобретает дополнительную степень сложности. Руководство должно не только проводить анализ возможностей и опасностей внутри своей страны, но также делать аналогичный анализ для каждой из стран, где предполагается вести бизнес.

Факторы, которые должны анализироваться, зависят от общей стратегии фирмы. Спрос на продукцию и стратегии конкурентов являются основными факторами для направления международной деятельности, связанной с отечественным производством и зарубежным сбытом. Если заводы расположены за рубежом, факторы внешней среды могут включать уровень квалификации рабочих, уровень заработной платы, отношение правительства к иностранной собственности, законы о труде и налогообложении, доступ к сырью и материалам, а также расходы на транспортировку готовой продукции к ее конечному рынку. В некоторых случаях возможности самого рынка какой-либо страны могут и не оправдывать на начальной стадии размещения там предприятия, но все же это может оказаться необходимым с точки зрения долгосрочных целей проникновения на рынок для завоевания определенной его доли и рекламы продукции фирмы. В другом случае целью может быть использование размещения производства для снижения издержек, чтобы сбывать продукцию на отечественном рынке или в третьих странах. В любом случае многонациональный подход может включать приспособление продукции к разнообразным рыночным обстоятельствам.

Глобальный подход подразумевает движение к более стандартизованной продукции и сосредоточение на ее маркетинге. Решения относительно размещения предприятий, источников снабжения и финансирования, а также проникновения на рынок могут определяться контрмерами, нацеленными на противодействие «глобальным» конкурентам. Наличные доходы из одной части света могут быть использованы для субсидирования проникновения на другие рынки, как показано в примере 9. 6. Могут предприниматься поиски возможностей участия в совместных предприятиях, чтобы получить доступ к «ноу-хау» и новым технологиям, которые позже можно использовать на предприятиях, являющихся полной собственностью одной стороны.

Планирование международной деятельности представляет собой значительно более всеобъемлющий процесс, чем простой анализ конкретной, хотя и сложной проблемы, например, выбора наиболее подходящего места для размещения завода обрабатывающей промышленности. По словам профессора Арвинда Фатака:

«Планирование международной деятельности связано с оценкой многонациональной внешней среды, определением будущих мировых возможностей и опасностей, формулировкой глобальных целей и стратегии предприятия в свете оценки внешних условий и внутреннего обследования сильных и слабых сторон предприятия. Планирование международной деятельности включает формулирование краткосрочных и долгосрочных целей и задач, распределение ресурсов — людей, капиталов, технологии, информации — в международном плане для достижения глобальных целей предприятия».

Поскольку осуществление предпринимательской деятельности на международных рынках может воздействовать на все функции компании, необходим широкий подход к формулированию международных целей. Некоторые направления для формулирования этих международных целей перечислены в табл. 9.7.

Таблица 9.7. Показатели деятельности для формулирования международных целей фирмы

Прибыльность Уровень прибылей Прибыль на основные фонды, инвестированный капитал, от акций, от продаж Ежегодный прирост прибыли Ежегодный прирост дохода в расчете на акцию Маркетинг Общий объем продаж Доля рынка — на мировом, региональном, национальном уровнях Прирост объема продаж Прирост доли рынка Интеграция национальных рынков для повышения эффективности и продуктивности маркетинга Производство Отношение объема зарубежного производства к объему отечественного производства Эффект масштаба благодаря международной интеграции производства Контроль качества и уровня издержек Внедрение эффективных методов производства Финансы Финансирование зарубежных филиалов — за счет удерживаемой филиалами прибыли или местных займов Налогообложение — минимизация налогового бремени на глобальном уровне Оптимальная структура капитала Регулирование валютного обращения — минимизация потерь из-за колебаний валютного курса Технология Тип технологии, предполагаемой для передачи за границу и относящихся к новому или старому поколению Адаптация технологии к местным потребностям и обстоятельствам Отношения с местным правительством Адаптация планов филиалов к планам развития местного правительства Соблюдение местных законов, обычаев, этических стандартов Персонал Воспитание руководителей с глобальной ориентацией Воспитание руководителей из местного населения Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы Внедрение патентоспособных изделий Внедрение патентоспособной технологии производства Географическое рассредоточение научно-исследовательских и опытно-конструкторских лабораторий Окружающая среда Гармония с окружающей средой Соблюдение местного законодательства по охране окружающей среды

Наконец, в табл. 9.8. приводится перечень методов, составленный Полом и Тейлором, применение которые в планировании поможет улучшить управление. Эти 13 пунктов ни в коем случае не исчерпывают список. Однако они являются ценным набором указаний для любого руководителя, который стремится разработать первоклассную программу планирования.

Таблица 9.8. Как можно использовать стратегическое планирование для совершенствования управления

Обеспечить лучший учет и контроль результатов деятельности, увязать вознаграждение с результатами работы. Внедрить больше программ формального планирования и потребовать осуществления планирования на уровне подразделений. Объединить стратегические планы с оперативными и финансовыми. Больше думать и сосредотачиваться на стратегических вопросах. Получить большее понимание и подготовку в области стратегического планирования. Повысить уровень участия и обязательности высшего руководства. Повысить внимание к конкуренции, сегментам рынка и внешним факторам. Усовершенствовать систему передачи информации от главной штаб-квартиры фирмы к подразделениям. Обеспечить возможность лучшего выполнения планов. Больше реализма, меньше раздумий и колебаний. Разработать лучшие стратегии. Установить более совершенные цели и информировать о них. Обращать меньше внимания на голые цифры.

1. Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей для организации и решения о том, что следует сделать для их достижения.

2. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений.

3. Стратегические планы должны разрабатываться с общефирменных, а не с индивидуальных позиций.

4. Существует устойчивая положительная корреляция между формальным планированием и успехом организации.

5. Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования.

6. Первым и, вероятно, самым решающим плановым решением является выбор целей для организации — ее миссии и конкретных целей» обеспечивающих ее выполнение.

7. Первостепенной целью организации является осуществление ее миссии, т. е. смысла ее существования. Миссия должна быть официально сформулирована и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации.Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения. Выбор слишком узкой цели может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации.

8. Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени. долгосрочными или краткосрочными,достижимымии перекрестно поддерживающимися.

9. Важное значение имеет связь между ценностями, которых придерживается высшее руководство, и общефирменными целями. Ценности руководства проявляются в целях организации.

10. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности и опасности, могущие помочь или затруднить достижение целей организации.

11. Руководство должно определить внутренние сильные и слабые стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации.

12. В распоряжении организации имеются четыре стратегические альтернативы — ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

13. Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои альтернативы и варианты.

Тема 7: подходы к формированию стратегических альтернатив

Процесс разработки стратегических альтернатив

Факторы формирования вариантов портфелей стратегий и их прогнозирование

Подходы к формированию стратегических альтернатив

1. Понятие и типы стратегических альтернатив

Формирование стратегических альтернатив и стратегический выбор — центральный и основополагающий момент стратегического управления. Предшествующие этапы стратегического управления при всей своей значимости лишь создают фундамент для разработки стратегии. В то же время до сих пор отсутствует единый и общепризнанный подход к формированию стратегии организации.

Стратегические альтернативы — это набор вариантов стратегического развития организации, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии. Другими словами, это возможные стратегические направления движения организации. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами, что в конечном итоге и предопределяет необходимость стратегического выбора.

Стратегические альтернативы можно условно подразделить на три типа:

1) альтернативы постепенного совершенствования — это варианты продолжения, корректировки действующих, ранее принятых стратегий организации. Практически подавляющее большинство разрабатываемых стратегических альтернатив относится к этой категории;

2) альтернативы обновления — отталкиваясь от текущей стратегии организации, в то же время существенно меняют направление деятельности, предусматривая крупные изменения в масштабах, облике и целях стратегии, критическое отношение к доминирующим представлениям о рынке и существующим способам ведения бизнеса;

3) инновационные альтернативы — всегда ведут к радикальным изменениям в стратегии организации, используют совершенно новые продукты прорывного характера или новые способы ведения конкурентной борьбы, требуют нового подхода к мышлению и анализу.

Часто в подобном диапазоне стратегических альтернатив совершенно необоснованно и ошибочно отсутствуют альтернативы обновления, хотя они, как уже было указано, могут породить неожиданно для многих новые направления мышления, показать текущее состояние бизнеса в другом свете, способствовать появлению новых продуктов или новых способов ведения бизнеса. Следует учитывать, что альтернативы обновления или постепенного совершенствования не должны быть банальными разновидностями прежних стратегий, а должны ставить другие акценты, например, добавлять новые товарные серии; расширять разнообразие моделей; выходить на большее число потребителей на существующих рынках; проникать в новые каналы распределения; улучшать имидж, репутацию компании, ее продукции, соотношение цены и качества и пр.

2. Процесс разработки стратегических альтернатив

В процессе разработки стратегических альтернатив можно выделить следующие действия:

1) топ-менеджеры совместно с менеджерами среднего звена разрабатывают как можно большее число возможных стратегических альтернатив. Это позволяет не пропустить потенциально лучший вариант;

2) стратегические варианты дорабатываются, уточняются с точки зрения развития ситуации во внешней среде, возможных изменений внутренней среды организации. В результате формируется «гнездовая структура» каждого альтернативного варианта, имеющая несколько уровней иерархии;

3) производится оценка предлагаемых к рассмотрению стратегических альтернатив с точки зрения достижения миссии, стратегических целей, существующих ограниченных возможностей их реализации;

4) осуществляется стратегический выбор варианта, наиболее полно соответствующего стратегической ситуации.

«Гнездовая структура» представляет собой соответствующую комбинацию возможных стратегических решений (портфель стратегий).

Портфель стратегий — это специфическая иерархическая структура стратегий, состоящая из трех уровней:

— корпоративный уровень — портфельные или инвестиционные стратегии многопродуктовой компании;

— уровень отдельных бизнесов — стратегии развития отдельных бизнесов;

— функциональный уровень — стратегии специализированных видов деятельности и основных подсистем организации.

Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда стратегий развития отдельных бизнесов и функциональных стратегий. Сравнительная характеристика стратегических решений разного уровня разработана и представлена в табл.1.

В соответствии с моделью стратегического управления выбранная предприятием стратегия реализуется в первую очередь через разработку стратегических планов, систему бюджетов, как стоимостного выражения осуществления этих планов, а также специальных программ и процедур. В зависимости от направленности и характера решаемых задач обычно выделяют три вида внутрифирменного планирования:

— стратегическое (перспективное) — горизонт планирования свыше 5 лет;

— среднесрочное — горизонт планирования от 3 до 5 лет;

— текущее (тактическое) — горизонт планирования 1 год.

Для того, чтобы система планирования помогала, а не мешала реализации стратегии, необходимо обеспечить координацию и взаимоувязку планов различных уровней (см.табл. 15).

Определение и выбор стратегических альтернатив

1. Стратегии инвестиций в товарные рынки (с помощью, например, матрицы БКГ):

— уход с рынка (для товаров «собак»);

— «снятие сливок» (для товаров «коров»);

— удержание на рынке (для товаров «проблем»);

— проникновение на рынок и рост (для товаров «звезд»)

2. Другие стратегии:

— создание новых рынков;

— создание новых товаров;

3. Стратегии достижения конкурентных преимуществ:

— фокусирования (два варианта);

4. Функциональные стратегии (НИОКР, производство, маркетинг, сбыт, финансы и т.д.)

5. Ресурсы и сферы деятельности

1. Реакция на возможности и угрозы внешней среды;

2. Получение конкурентных преимуществ:

— использование сильных сторон фирмы и слабых сторон конкурентов;

— нейтрализация слабых сторон своей фирмы и сильных сторон конкурентов.

3. Соответствие целям предприятия:

— достижение заданных долгосрочных показателей;

— совместимость целей и миссии.

4. Выполнимость стратегии:

— достаточность наличных ресурсов;

— совместимость стратегии с внутренней организацией предприятия.

5. Учет взаимосвязей с другими стратегиями предприятия:

— достижение портфельного баланса;

— учет реализуемости стратегии;

— использование эффекта синергизма.

30. Характеристика этапов процесса стратегического планирования.

Основная задача при стратегическом планировании — адаптация организации к внешней среде. Необходимым условием успешных действий по адаптации организации к внешней среде является четкое знание ситуации, ее возможностей и опасностей, которые в ней таятся.

1.Формирование стратегии

Стратегия — это намеченный путь движения от текущего состояния к желаемому будущему.

Желаемое состояние определяется миссией и видением компании, а путь движения — системой целей и планом действий. Опираясь на разработанный план, можно начинать целенаправленное движение — реализовывать стратегию.

Стратегические альтернативы

Рис.2. Этапы процесса стратегического планирования

1.1.Миссия — это краткий текст, определяющий «предназначение» компании, это наиболее общая цель предприятия, выражающая причину ее существования.

Миссия не должна включать в качестве цели прибыль, так как прибыль — внутренняя цель.

Содержание миссии обычно включает в себя следующие элементы:

• описание продуктов (услуг), предлагаемых организацией;

• определение основных потребителей, клиентов, пользователей;

• цели организации — выживание, рост, доходность и др.;

• технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;

• философия: выражаются базовые взгляды и ценности организации;

• внутренняя концепция, в рамках которой описываются собственное мнение компании о себе, источники ее силы, факторы выживания;

• внешний образ фирмы, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед партнерами, потребителями, обществом в целом.

Ошибки, просчеты в работе над миссией:

1) чисто количественный подход (видение есть новое качественное состояние фирмы, этап в ее истории);

2) прямое заимствование из литературы, рекламных щитов или буклетов других компаний: «Стать лидером на рынке»;

3) нереальные, идеализированные образы своего будущего: «Стать универмагом, в котором есть все!».

Видение — это текст, описывающий будущее компании на перспективу 5-10 лет. Он должен отражать все наиболее существенные характеристики деят-и компании: «портрет» клиента, характеристики продуктов, ключевые ценности и т.д.

1.2.Стратегические цели — это количественные или качественные ориентиры развития компании.

Они разрабатывается на основе имеющихся миссии, видения, результатов стратегического анализа отрасли, оценки уровня конкуренции в ней, имеющихся ресурсов и конкурентных возможностей.

Цели должны удовлетворять принципу «SMART». т.е. они должны быть:

· ориентированными на конкретные действия ( Attainable ),

· соотноситься с определенными временными интервалами ( Time — based ).

Формулировка целей зависит также от этапа жизненного цикла компании. Цель новой компании — выживание, на начальном этапе она стремится к завоеванию рынка, стабильные компании борются за увеличение прибыли, «умирающие» — отыскивают средства для последующего закрытия бизнеса или продажи.

1.3.Анализ и оценка внешней среды проводятся с помощью PEST-анализа.

1.4.Управленческое обследование проводится с помощью SWOT-анализа, т.е. оцениваются сильные и слабые внутренние стороны предприятия, а также определяются внешние возможности и угрозы.

1.5.Стратегические альтернативы — это набор вариантов стратегического развития организации, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии .

Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами, что в конечном итоге и предопределяет необходимость стратегического выбора.

Стратегические альтернативы можно условно подразделить на три типа.

— Альтернативы постепенного совершенствования — это варианты продолжения, корректировки действующих, ранее принятых стратегий организации.

— Альтернативы обновления отталкиваются от текущей стратегии организации, в то же время существенно меняют направление деятельности, предусматривая крупные изменения в масштабах, облике и целях стратегии, критическое отношение к доминирующим представлениям о рынке и существующим способам ведения бизнеса.

— Инновационные альтернативы всегда ведут к радикальным изменениям в стратегии организации, используют совершенно новые продукты прорывного характера или новые способы ведения конкурентной борьбы, требуют нового подхода к мышлению и анализу.

В процессе разработки стратегических альтернатив осуществляются следующие действия:

1) Разрабатывается как можно большее число возможных стратегических альтернатив

2) Стратегические варианты дорабатываются

3) Производится оценка предлагаемых к рассмотрению стратегических альтернатив с точки зрения достижения миссии, стратегических целей, существующих ограниченных возможностей их реализации;

4) Осуществляется стратегический выбор варианта, наиболее полно соответствующего стратегической ситуации.

В наиболее общем виде корпоративная стратегия предполагает:

1. Покупку новых компаний.

2. Изменение структуры корпорации.

3. Укрепление и расширение имеющихся в составе корпорации компаний.

4. Ликвидацию нежелательных компаний.

5. Размещение и контроль финансовых ресурсов.

6. Использование эффекта единства совместных усилий, имеющихся в составе портфеля предприятий.

Сайт создан в системе uCoz

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *