Стратегический анализ предприятия

Тема 5. Стратегический анализ предприятия

5.1. Сущность стратегического анализа

Одним из первоначальных этапов процесса формирования страте-гии является стратегический анализ, который проявляет структуру целей и задач, стоящих перед организацией. Процесс разработки и реализа-ции стратегии базируется на изучении отношений, которые можно оха-рактеризовать при помощи системы «среда – предприятие». Изучение отдельных направлений влияния среды на организацию составляет суть стратегического анализа.

Цель стратегического анализа – содержательное и формальное описание объекта исследования, выявление особенностей, тенденций, возможных и невозможных направлений его развития. Результатом стратегического анализа должна быть системная модель организации и среды ее функционирования.

Стратегический анализ (анализ среды) включает изучение факто-ров внешней среды, влияющих на предприятие и их динамику, а также исследование состояния внутренней среды.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для предприятия. Для определения окружения и облегчения учета ее влияния на предприятие внешние факторы разделяют на две основных группы: среда прямого (непосредственного) воздействия и среда косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосред-ственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. Основными факторами среды прямого воздействия являются: поставщики, потребители, законы и государст-венные органы, конкуренты. Кроме этого, последнее время все большее внимание уделяется контактным аудиториям (партнерам). Это банки, инвестиционные компании, средства массовой информации, научно–ис-следовательские организации, консалтинговые, юридические, аудиторс-кие фирмы и т.д. То есть все организации, с которыми предприятие вступает в договорные отношения.

Среда косвенного воздействия – это факторы внешней среды, ока-зывающие косвенное влияние на предприятие и на которые предприя-тие либо не может влиять вообще, либо имеет незначительное влияние.

Внутренняя среда организации включает ряд факторов, которые находятся под непосредственным контролем руководства и персонала предприятия. Анализ внутренней среды позволяет выявить те возмож-ности, тот потенциал, на который может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

5.2. Оценка внешней среды предприятия

Анализ внешней среды предприятия служит инструментом, с по-мощью которого разработчики стратегии контролируют внешние факто-ры с тем, чтобы предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся возможности. Анализ факторов косвенного влияния осуществляется по различным показателям, характеризующим их динамику и тенденции изменения. К основным факторам среды косвенного влияния относятся:

экономические (темпы инфляции, налоговая политика, ставки бан-ковских процентов, международный платежный баланс, уровень заня-тости населения, платежеспособность предприятий и т.д.);

политические (стабильность власти, государственная политика приватизации, национализации, государственный контроль и регулиро-вание деятельности предприятий, уровень протекционизма, приоритеты государственной поддержки, уровень коррупции и др.);

технологические – факторы, связанные с развитием техники и тех-нологий («технологические прорывы», удельный вес наукоемких произ-водств и продукции, изменение жизненного цикла технологий, требова-ния к научно–техническому уровню конкурентоспособной продукции);

демографические (количество потенциальных потребителей, струк-тура населения, качество рабочей силы);

географические – факторы, связанные с размещением местности, климатом, размещением полезных ископаемых и природных ресурсов, экологией;

социальные(отношение основной массы населения к предприни-мательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, раз-витие движения в защиту прав потребителей, изменение общественных ценностей и др.).

В стратегическом управлении при изучении перечисленных факто-ров особое внимание уделяется не самим факторам как таковым, а тем возможностям и угрозам, которые они несут для ведения бизнеса.

При изучении среды прямого влияния отечественные и зарубеж-ные авторы используют различные подходы. В концепциях отечествен-ных ученых доминирующим является подход, который базируется на возможности изучения отдельных составляющих внешней среды, напра-влений их влияния на предприятие.

Более содержательными исследованиями характеристик основных элементов среды прямого влияния отличаются сторонники модели «от-раслевой структуры» («отраслевой конкуренции»), которые считают це-лесообразным отождествление внешней среды предприятия с отрас-лью или отраслями, в которых оно функционирует. Отрасль – это сово-купность предприятий, выпускающих однородную продукцию, используя при этом однотипное сырье и материалы, и характеризуются общностью производственно–хозяйственной деятельности.

Так как отрасли существенно различаются по своей структуре и базовым характеристикам, анализ общей ситуации в отрасли и конку-ренции в ней необходимо начинать с обзора основных экономических характеристик. Для характеристики отрасли в целом могут использо-ваться следующие показатели: прибыльность отрасли; значение продук-ции для общества; размеры рынка; характер конкуренции и количество предприятий в отрасли; темпы роста (спада) отрасли, мощность отрас-ли; количество покупателей и их финансовые возможности; легкость вхождения в отрасль и выхода из нее; технологии, которые применяют-ся, их конкурентоспособность по сравнению с мировым опытом и т. д.

Основой анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является тщательное изучение конкурентной борьбы, идущей в отрасли, опреде-ление ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Методологическая база для анализа отраслевой структуры впервые бы-ла предложена профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером. Несмотря на то, что каждая отрасль имеет свой уникальный характер и структуру, есть довольно много общего в проявлении конкуренции от отрасли к отрасли, от рынка к рынку, поэтому появляется возможность использования единого аналитического аппарата для выявления при-роды и интенсивности конкуренции.

М. Портер доказал, что отраслевую среду и состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами (про-изводители аналогичной продукции, потенциальные конкуренты, постав-щики, потребители и товары–субституты).

Конкуренция в отрасли может быть более или менее интенсивной. Это зависит не только от количества предприятий в отрасли. На интен-сивность конкуренции влияют насыщенность рынка, тенденции в его развитии, особенности функционирования в отрасли, что проявляется в мощности барьеров входа и выхода. Барьерами входа называют факто-ры, которые противостоят принятию решений относительно перепрофи-лирования действующего предприятия определенной отрасли и вхож-дению его в отрасль, которая исследуется. Даже тогда, когда рентабельность этой новой для предприятия отрасли выше той, которую предприятие имеет теперь. Барьеры выхода – это перечень факторов, которые сдерживают переход предприятия в другую отрасль даже тогда, когда уровень цен становится таким, что предприятие начинает рабо-тать «на грани рентабельности», едва покрывая собственные расходы.

1. Интенсивность конкуренции в отрасли.

Из всех пяти конкурентных сил наибольшее влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, представля-ющими однотипные товары и услуги. Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Интенсивность конкуренции между продавцами проявля-ется в том, насколько энергично фирмы используют находящиеся в их распоряжении средства конкурентной борьбы, такие, как:

более низкие цены, более высокий уровень обслуживания потре-бителей;

длительные сроки гарантийного периода;

специальные способы продвижения товара на рынок;

улучшенные характеристики товара, выпуск новых товаров.

Существует несколько факторов, которые в любой отрасли влияют на интенсивность конкуренции.

1. Большое число конкурентов или примерное равенство их сил.

2. Медленный рост отрасли.

3. Высокий уровень постоянных издержек или стоимости товарно-материальных запасов.

4. Отсутствие дифференциации.

5. Успешность стратегических маневров.

6. Высокие выходные барьеры.

7. Различного рода конкуренты.

8. Вывод слабых фирм в лидеры.

В любом случае считается, что конкуренция интенсивна, если дей-ствия конкурентов снижают среднюю прибыль в отрасли; умеренна, если большинство фирм получает вполне приемлемую прибыль; слаба, если большая часть компаний отрасли может получить прибыль выше сред-ней, вкладывая средства лишь в производственные инвестиции.

2. Влияние на конкуренцию в отрасли новых конкурентов.

Предприятия, только что появившиеся на рынке, обладают новыми производственными мощностями, желанием обеспечить себе долю рын-ка и иногда значительными ресурсами, необходимыми для конкурентной борьбы. Это может привести к снижению цен, повышению издержек. Серьезность угрозы появления новых конкурентов зависит от двух фак-торов: барьеров на пути проникновения на рынок и ожидаемой реакции компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника.

Существует несколько основных источников барьеров для входа.

1. Экономия на масштабах производства.

2. Эффект жизненного цикла продукции (эффект кривой «обуче-ние–опыт»).

3. Приверженность покупателей к определенным маркам.

4. Потребность в капитале.

5. Неравенство в издержках, не зависящее от размеров предпри-ятия.

6. Доступ к каналам сбыта.

7. Действия контролирующих органов.

Даже если фирма потенциально готова к преодолению перечис-ленных проблем, она должна учитывать реакцию существующих в отра-сли фирм. Особенно в случае, если:

существующие фирмы и раньше были агрессивны, защищая свои рыночные позиции от новичков;

существующие фирмы владеют важными финансовыми ресурса-ми, с помощью которых охраняют вход на свой рынок;

существующие фирмы в состоянии воспользоваться своими свя-зями с дилерами и дистрибьюторами для защиты своего бизнеса;

существующие фирмы хотят и могут использовать политику сниже-ния цен для сохранения своей доли на рынке;

спрос на товар растет медленно (медленный рост отрасли), и это ограничивает возможности рынка впустить фирмы, желающие присое-диниться, без ущерба для прибыли всех фирм–участников;

для существующих фирм выход из рынка гораздо дороже, чем «борьба до конца».

3. Влияние на конкуренцию в отрасли товаров–субститутов.

Часто фирмы, принадлежащие к одной и той же отрасли, находят-ся в тесной конкурентной борьбе с фирмами других отраслей из-за того, что их продукция является хорошим заменителем. Товары–субституты (товары–заменители) – это товары, которые удовлетворяют те же пот-ребности покупателя, что и базовый товар, но другим способом. Угроза конкуренции, вызванная товарами–субститутами высока, если цена их низка, затраты на переключение потребителей незначительны, потре-бители считают, что заменители по своему качеству равноценны или превосходят базовый товар.

Появление товаров–субститутов ограничивает возможности извле-чения прибыли в данной отрасли, устанавливая потолок цен, которые могут запросить компании без снижения своих затрат. Средства защиты от товаров заменителей:

проведение ценовой конкуренции для переключения покупателя с проблемы качества на проблему цены;

проведение рекламных атак на потребителей, как правило, всеми предприятиями отрасли;

разработка и производство новых привлекательных продуктов;

улучшение качества обслуживания при продаже и распростране-нии товара.

4. Конкурентная сила поставщиков.

Являются ли поставщики той или иной отрасли сильной или сла-бой конкурентной силой, зависит от условий, сложившихся в отрасли, фирм–поставщиков и от значимости для потребителя товара, который они поставляют. Может возникнуть опасная ситуация, когда организация попадает в очень сильную ресурсную зависимость от поставщиков.

Конкурентная сила поставщиков зависит от следующих факторов:

наличия крупных предприятий–поставщиков, не связанных интен-сивной конкуренцией;

отсутствия заменителей поставляемых товаров;

покупатели не являются важными клиентами для поставщиков;

поставщики способны присоединить предприятие–покупателя путем вертикальной интеграции;

затраты на производство по тем или иным причинам играют очень важную роль для организации;

организации–покупатели не проявляют склонность к обратной ин-теграции в сферу бизнеса поставщиков.

Влияние поставщиков может проявляться по трем направлениям: повышение цен на поставляемые товары или ресурсы; снижение качест-ва; нестабильность поставок.

5. Конкурентная сила потребителей.

Конкурентная сила потребителей так же, как и поставщиков, может колебаться от слабой до сильной. Покупатели пользуются преи-муществом в сделках в целом ряде случаев. Изучая потребителей, орга-низация должна уяснить себе, насколько сильны их позиции по отно-шению к ней в процессе продажи своих товаров.

Факторы, определяющие силу влияния потребителей на произво-дителей товара и на их способность вести эффективную торговлю:

наличие немногочисленных крупных предприятий–потребителей, которые покупают товар в больших количествах;

наличие товаров, способных заменить продукцию вашей организа-ции без ущерба для потребителя;

экономически выгодной для потребителя является практика при-обретения комплектующих у нескольких продавцов по сравнению с прикреплением к одному;

товары, предлагаемые разными предприятиями–продавцами, от-носительно хорошо стандартизованы, и потребители легко могут найти альтернативный вариант покупки без увеличения стоимости.

Конкуренция со стороны покупателей выражается:

в давлении на цены в целях их снижения;

в предпочтении продукции более высокого качества; в требовании лучшего обслуживания (в том числе – послепродажного);

в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Ценность модели пяти сил конкуренции в том, что она помогает определить структуру этих сил. Чтобы проанализировать конкурентное окружение, руководителям следует оценить возможности каждой из пяти конкурирующих сил.

В качестве одного из инструментов сравнения конкурентных пози-ций фирм отрасли выступает разработка карты стратегических групп. Стратегическая группа конкурентов – это определенное количество предприятий, которые занимают близкие позиции на рынке и конкури-руют между собой на основе одних и тех же конкурентных преимуществ, используя одинаковые методы.

Предприятия относятся к одной стратегической группе если они:

имеют подобные характеристики;

на протяжении определенного периода применяют подобные кон-курентные стратегии;

имеют похожие конкурентные преимущества;

работают в одном интервале параметров «цена – качество»;

имеют одинаковые стратегические ориентиры;

направлены на одних заказчиков.

Конкуренты, принадлежащие к одной и той же либо близко стоя-щим стратегическим группам, являются близкими конкурентами, тогда как предприятия, принадлежащие стратегическим группам, значительно удаленным друг от друга на карте, обычно представляют незначитель-ную угрозу или вообще безопасны в настоящее время.

5.189.137.82 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам.

1.2. Стратегическое планирование в организации. 6

1.3. Анализ внешней и внутренней среды предприятия (SWOT-анализ). 11

2. SWOT –АНАЛИЗ ОАО «Русские краски». 17

Стратегическое планирование имеет дело

не с будущими решениями, а с будущим

решений, принимаемых сегодня.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиций потребителя, возрастание конкуренции, появление новых неожиданных запросов для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Однако стратегии, единой для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. Таким образом, для того чтобы выработать стратегию для конкретного предприятия, первым делом нужно провести стратегический анализ ее внутренней и внешней среды. Данной проблеме и посвящена эта курсовая работа.

Целью данной курсовой работы является разработка стратегии предложенного преподавателем предприятия «Русские краски». С помощью матрицы SWOT-анализа будут проанализированы сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы внешней среды. В результате будут определены основные направления развития предприятия, а также сформулированы проблемы, подлежащие скорейшему решению для его успешного развития.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие о стратегии предприятия

Стратегия организации – это указание о том, как перевести предприятие оттуда, где оно находится сейчас, туда, где оно хочет находиться; это средство достижения желаемых результатов.

Выстраивание стратегической пирамиды – это не только задача высшего руководства. На крупных предприятиях решение по вопросам методов управления новыми направлениями развития принимается корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных финансовых отделов корпорации в целом или её подразделений (производство, маркетинг и продажа, финансы, трудовые ресурсы и т. д.), менеджерами заводов, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления.

Факторы формирования стратегии

На формирование стратегии организации оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем принимать решение о выборе той или иной стратегии. К основным факторам, формирующим стратегии. можно отнести следующие:

Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

Привлекательность отрасли и условия конкуренции;

Специфические рыночные возможности и угрозы;

Сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;

Ценности и культура компании.

Следовательно, стратегия – это:

— Собирательное понятие, объединяющие различные аспекты деятельности компании и находящие свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации;

— Комплекс мероприятий по достижению намеченных целей, уточненных через правила и процедуры.

1.2. Стратегическое управление организацией

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

определение миссии и целей

оценка и контроль выполнения

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

2. Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

3. Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей. рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов – определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Основная общая цель предприятия — четко выраженная причина его существования — обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Формулировка мис­сии предприятия должна содержать следующее:

— выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

— определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

— выявление культуры фирмы.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения. Анализ и выбор стратегии — этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Определение стратегии для предприятия принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой оно находится. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии. При определении стратегии предприятия руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением предприятия на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив — ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

13. Стратегический анализ предприятия. Характеристика основных методов

Стратегический анализ — оценка воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор. Одним из результатов стратегического анализа — определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяют показателей стратегического планирования. выделяют 3 компонента стратегического анализа.

Цель и задачи. Цель и основные задачи – обобщенные и на них уже формируются стратегии и критерии, по которым они оцениваются.

Цель — характер ее деятельности. Основные задачи — те меры, которые организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

Анализ внешней обстановки. в которой действует организация. Она включает политические, технологические, социальные и экономические элементы. Внешняя обстановка постоянно изменяется и ставит перед организацией стратегические вопросы. Анализ внутренних ресурсов. показывает наличие (количество) и качество всех ресурсов в организации.

Результаты анализа внутреннего состояния компании и состояния внешней среды позволяют оценить соответствие возможностей предприятия рыночным возможностям, на основе чего разрабатываются обоснованные программы развития компании и ее поведения на рынке, принимаются решения по набору стратегических зон хозяйствования.

На основе анализа факторов, характеризующих внутреннюю среду фирмы, с учетом результатов исследований внешней среды можно оценить состояние компании, ответив при этом на следующие вопросы.

1. Насколько эффективна действующая стратегия?

2. Каковы сильные, слабые стороны компании, какие у нее есть возможности и что представляет для нее угрозу?

3. Являются ли цены и издержки компании конкурентоспособными?

4. Насколько прочна конкурентная позиция компании?

5. С какими стратегическими проблемами сталкивается компания?

Чтобы ответить на эти вопросы, можно использовать различные аналитические инструменты, к которым, в частности, относится SWOT- анализ, профиль среды, PEST — анализ. Swot – анализ. помогает определить сильные и слабые стороны организации, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего PEST-анализ — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Основным методом, используемым в данном анализе, является анализ 5 сил конкуренции( модель Портера)

1. Конкуренция между продавцами внутри отрасли

2. Возможность появления новых конкурентов Стратегический анализ предприятия

3. Возможность появления товаров-субститутов (заменителей)

4. Влияние (возможность) поставщиков торговаться

5. Возможность покупателей торговаться

При формировании стратегии необходимо также проанализировать возможные направления развития того или иного предприятия. С этой целью исп. методы «портфельного анализа», которые основываются на теории цикла продукции анализа.

К данным методам относятся:Метод доля рынка — рост рынка (матрица БКГ) Направления хозяйственной деятельности (конкурентоспособность и привлекательность рынка) Матрица «привлекательность-конкурентоспособность» или «Дженерал Электрик – МакКинзи»

Разделы: Экономика
Размещена 17.01.2014. Последняя правка: 17.01.2014.

Стратегический анализ деятельности предприятия (на примере кинотеатра CINEMA-CENTER, г.Якутск)

Саввинов Филипп Владимирович

Финансово-экономический институт, Северо-восточный федеральный университет

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании. В данной статье произведен стратегический анализ предприятия на примере кинотеатра CINEMA-CENTER, г.Якутск.

Strategic management of company makes its present and future perfomance. It’s very important for each company to choose the right direction. This article is about strategic analysis of company.

стратегический анализ деятельности предприятия

strategic analysis of company

Стратегический анализ предприятия

Исследуемая фирма: кинотеатр «CINEMA-CENTER9raquo;.

Генеральный директор: Торговкин Матвей Леонидович.

Владелец: ООО «Фанам-Синема».

Адрес: г. Якутск, ул. Кирова 18 «Г».

Время работы: с 8:30 до начала последнего сеанса.

Помещение: 3 зала, красный, синий и зелёный. Каждый зал оснащен 3D оборудованием. Состоит из 2 этажей, есть кафетерий.

Первый публичный показ: 7 марта 2009.

Входит в десятку лучших кинотеатров России (по версии Альянса Независимых кинопрокатных организации России (АНКО) 2009г.).

Выпускает собственный журнал с одноименным названием.

2.Стратегическая сегментация

Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли

3. Отраслевой и конкурентный анализ

Стратегический анализ предприятия

Это – карта стратегической группировки кинотеатров г. Якутска. Для её создания были использованы 2 основных параметра: ассортимент фильмов кинотеатра (и цена), и количество фильмов, из которых зритель может выбрать фильм, подходящий для себя. Эти два показателя очень важны, т.к. они демонстрируют привлекательность кинотеатров для жителей. Хочется отметить, что в плане ассортимента предлагаемых показов, все конкуренты находятся близко друг к другу, однако билеты обычно стоят дешевле в к/т Центральный. Поэтому он находится немного выше остальных своих соперников. Касаемо второго пункта, он также является очень существенным. Здесь явным победителем является к\т “CINEMA-CENTER9rdquo;, который имеет 3 зала. Придя в данный кинотеатр, в один момент времени у клиентов будет выбор из 3 разных фильмов, которые они могут посмотреть, наверняка один из которых их заинтересует. В Центральном 2 зала, в Лене — 1. Соответственно, вероятность привлечь клиента у них ниже.

Для того, чтобы провести ситуационный анализ, проведем SWOT анализ, который даст понять, какие у кинотеатра CINEMA-CENTER есть сильные и слабые стороны, а также какие благоприятные возможности и угрозы он имеет в перспективе:

Потенциальные сильные стороны (S)

Потенциальные внутренние слабости (W)

Хорошее расположение в самом центре города, близкое для очень многих потенциальных клиентов

Недоступность финансов, необходимых для похода в кинотеатр, отсутствие скидок на премьерную неделю показа фильма

Наличие 3 залов, в которых одновременно можно посмотреть разные кинофильмы на любой вкус

Отсутствие кондиционеров, в залах бывает жарко

Постоянные кино-новинки, премьеры на уровне с центральной Россией

В кинотеатре много людей, толкучка

Возможность покупать билеты на интернет-сайте по банковской карточке

Большие очереди в кассу

Наличие удобного интернет-сайта с возможностью узнать кол-во занятых и свободных мест на просмотр фильма

Мало места для парковки

Наличие скидок, льгот для студентов, многодетных детей, ветеранов, именниников, пенсионеров, больших групп людей

Ухудшение экономического положения страны, граждан

Составление таблицы SWOT-анализа наглядно показывает, что у кинотеатра CINEMA-CENTER больше потенциальных сильных сторон, чем внутренних слабостей. Это говорит о том, что руководители данного кинотеатра выбрали правильную стратегию развития своего продукта. Количество сильных сторон кинотеатра превышает число его недостатков в три раза. Это хороший показатель. Это значит, что местные жители и кинозрители, скорее всего, подумают об этих 10 сильных сторонах кинотеатра, чем вспомнят о 3 его недостатках. Было выделено равное количество потенциальных внешних благоприятных возможностей и потенциальных угроз, которые могут произойти. Причем стоит отметить, что появление первых более вероятно, чем появление вторых. Это связано с хорошей политикой кинотеатра CINEMA-CENTER и общим спокойствием в сегменте кинотеатров города Якутска.

И так, CINEMA-CENTER может использовать следующие свои сильные потенциальные стороны, для того чтобы достичь потенциальных внешних благоприятных возможностей (а именно возможность стать абсолютным фаворитом среди кинотеатров города и обслуживать дополнительные группы потребителей, и общее ослабление кинотеатров-конкурентов):

  1. Хорошее расположение; кинотеатру не нужно беспокоиться о том, нужно ли менять свою локацию; центральное расположение компании и так привлекает большинство жителей города; но для доминирования кинотеатру можно предпринять ряд мер, например:
  2. Преобразовать один из трех залов, в которых точно всегда можно найти подходящий фильм, в IMAX-зал или 5-D зал;
  3. Снизить цены на некоторые показы, что является маловероятным;
  4. Продолжать модернизировать свой сайт, привлекая свежие идеи, возможно с иностранных сайтов, т.к. к примеру, их возможность заказывать билеты на интернет-сайте, а значит и через мобильные телефоны, очень удобна, т.к. людям не всегда удобно для брони звонить конкурентам-кинотеатрам и ждать, когда ответит оператор, нужно продолжать эту линию;

Для того чтобы достичь потенциальных внешних благоприятных возможностей (амбиции стать абсолютным фаворитом среди кинотеатров города, общее ослабление кинотеатров-конкурентов), кинотеатру необходимо убрать следующие свои недостатки:

  1. Уменьшить цены на билеты, на некоторые сеансы для того чтобы кинотеатр стал более доступным для большего числа клиентов;
  2. Расширить диапазон действия льгот и скидок так, чтобы он начинался с премьерной недели показа фильма, как это происходит у его конкурентов.

Кинотеатр может предпринять следующие меры, связанные с их потенциальными сильными сторонами, для уменьшения давления потенциальных внешних угроз:

  1. Использовать свои 3 зала, для увеличения разнообразия и перечня предлагаемых услуг, например для создания IMAX-зала, чтобы появление нового конкурента или усиления старого в отрасли негативно не повлияло на работу кинотеатра:
  2. Разместить дополнительные рекламные баннеры будущих премьер на несколько месяц вперед в местах, отдаленных от кинотеатра с большой надписью “в CINEMA-CENTER”, чтобы у потенциальных клиентов просмотр ожидаемого желаемого фильма подсознательно связался с этим кинотеатром;

Кинотеатр может использовать следующие меры, для того чтобы устранить потенциальные внутренние слабости и уничтожить предпосылки появления потенциальных внешних угроз:

  1. Понизить цены на сеансы;
  2. Расширит диапазон действия льгот и скидов до премьерной недели.

Далее я сделаю взвешенную оценку стратегической силы компании.

Взвешенная оценка стратегической силы компании

Благодаря данной оценке, можно чётко разглядеть, конкурентскую позицию исследуемой фирмы. Выбрав ключевые факторы успеха, я разобрал деятельность кинотеатра CINEMA-CENTER и его конкурентов – к/т “Центральный9rdquo; и к/т “Лена9rdquo;. Вес означает важность или значимость КФУ, его диапазон в данной таблице составляет от 0,05 до 0,2. Допустим, за такие важные показатели как цены на билеты и расположение кинотеатры могут получить максимум баллов – 0,2. Наличие кинопремьер, новинок и наличие льгот и скидок является повсеместной практикой среди кинотеатров города Якутска, поэтому я решил оценить эти факторы на 0,1. В сумме, учитывая все данные КФУ, кинотеатры могли бы получить 10 баллов, что кстати является удобным для оценивания. И так, к/т CINEMA-CENTER заработал 9,1 баллов, очень хороший показатель. Однако стоит отметить, что его конкуренты по отрасли не слишком отстают: к/т “Центральный9rdquo; заработал 8,65 баллов, к/т “Лена9rdquo; 7,85 б. Получается, что конкуренты являются потенциально опасными для кинотеатра CINEMA-CENTER, и у него нет тотального доминирования в отрасли.

Стратегический анализ предприятия

Я построил матрицу БКГ кинотеатра CINEMA-CENTER для оценки портфеля предлагаемых ею услуг. В качестве стратегических зон хозяйствования были выбраны виды кинофильмов, обычно доступные для просмотра. Стратегически важными параметрами является относительная доля рынка контролируемая фирмой и скорость роста, или можно сказать, потенциал данного продукта или потенциальная популярность.

Первым рассмотрю “Звезд9rdquo; или в данном случае это Мировые премьеры, например “Хоббит 2” или ‘Голодные игры 2”. Данный вид продукта имеет высокую доля рынка и скорость роста. Кинотеатру нужно выделять достаточные инвестиции, для того чтобы товар окупился. Это он и делает, фильм “Хоббит 2” можно посмотреть в течение всего дня, в разных залах, всего 8 сеансов, можно посмотреть фильм в обычном и в 3D варианте. Несомненно, эта СЗХ является звездой, и фильм, возможно, побьет какой-нибудь мировой рекорд.

Следующими идут Дикие кошки, у меня это премьеры менее ожидаемых фильмов. Их потенциальная меньшая ожидаемость и популярность заставляет задуматься, стоит ли инвестировать в них, стоит ли ставить эту СЗХ весь день не несколько сеансов или лучше ограничиться парой сеансов.

Дойные коровы, это мировые фильмы, идущие в прокате более недели или полутора недели имеют всё еще высокую долю рынка, но так как, большая часть зрителей уже успела посмотреть этот фильм, скорость роста должна снизиться, и скоро фильм прекратят показывать. Ранее они были звездами, но сейчас спрос на данную СЗХ спал, и они больше не могут привлекать прошлой прибыли.

Собаками здесь являются неуспешные и непопулярные фильмы, не премьеры, чья доля на рынке и скорость роста заставляют мечтать о большем. Они — явные кандидаты на вылет. Такими продуктами, по моему мнению, являются не очень известные фильмы с узкой направленностью, аудиторией, например, детские фильмы или Российские.

1. Г.Я. Гольдштейн, Стратегический менеджмент. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995. 93 с.

17.01.2014, 14:45 Чернова Ольга Анатольевна
Рецензия. Следует добавить актуализацию проблемы, цели и постановку задач. Такой формат представления работы, особенно ее начало, не соответствует формату научной работы

21.01.2014, 19:02 Назарова Ольга Петровна
Рецензия. Изменить стиль: «Я построил», «я сделаю» и т.д. Нет вывода. Статья не структуирована. напоминает отдельно выполненные наработки. В таком виде не рекомендуется к печати.

Стратегический анализ предприятия

Содержание стратегического анализа среды предприятия

Для выявления основных факторов среды и возможных тенденций их изменения в будущем применяют стратегический анализ.

Стратегический анализ предприятия

Рис. 4.1. в Схема стратегического анализа предприятия

Стратегический анализ предприятия — это процесс определения критически важных ключевых понятий внешней и внутренней сред, которые могут повлиять на способность предприятия достигать своих целей как в кратко -, так и долгосрочной перспективе.

Стратегический анализ как процесс тесно связан с жизненным циклом стратегии, а его этапы (анализ идеи, анализ среды, анализ выполнения, анализ модернизации, анализ опыта) создают замкнутый контур, а поэтому, анализ рассматривается как процесс, который никогда не прекращается.

Задачами стратегического анализа среды:

o идентификация и оценка стратегического потенциала;

o оценка привлекательности рынка;

o выяснения стратегической позиции предприятия. Логика изучения среды предприятия следующая:

а) определяют факторы макро-, микро — и внутренней среды, влияющих на предприятие и будут влиять на него в стратегическом периоде;

б) получают эти факторы максимальную информацию;

в) оценивают полученную информацию о каждый фактор влияния среды на предприятии и прогнозируют величину возможного воздействия;

г) определение возможностей и угроз внешней среды и сильных и слабых сторон — внутреннего;

д) стратегический анализ и определение альтернативных стратегий.

Один из рациональных подходов к анализу среды иллюстрирует рис. 4.1.

Таким образом, анализ среды предприятия должна охватывать совокупность факторов, влияющих на предприятие и существенно влияют на возможности предприятия, его перспективы и стратегию.

Анализ возможностей и угроз

Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, предприятие должно уметь предвидеть какие трудности могут возникнуть на его пути в будущем и какие новые возможности могут открыться для него. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Но для того, чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать о новых возможностях, которые открываются, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них. Сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды должно проявлять какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие предприятия и предприятие в целом.

Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к предприятию, и сильных и слабых сторон, которыми обладает предприятие. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.

Анализ внешней среды является оценкой состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения предприятия, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые предприятие не может непосредственно влиять.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование является методической оценке функциональных зон предприятия, предназначено для выявления его стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций — маркетинг, финансы, производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ предприятия.

Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды предприятия, позволяющих выявить возможности и угрозы, рассмотрим некоторые из них.

SWOT — анализ. Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды):

— сильные стороны (Strengths) — преимущества предприятия;

— слабые стороны (Weaknesses) — недостатки предприятия;

— возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества предприятия на рынке;

— угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение предприятия на рынке.

Широкое применение и развитие SWOT-анализа объясняются следующими причинами: стратегическое управление связано с большими объемами информации, которую необходимо собирать, обрабатывать, анализировать, использовать, а следовательно, возникает необходимость поиска, разработки и применения методов организации такой работы.

SWOT-анализ — это своеобразная форма; он не содержит окончательной информации для принятия управленческих решений, но дает возможность упорядочить процесс обдумывания всей имеющейся информации с использованием собственных мнений и оценок. Для любого руководителя или управленческого работника, ориентированного на текущую работу, это полезное дело, которое требует от любого, кто применяет SWОТ-анализ, задуматься на перспективу. SWOT-анализ позволяет формировать общий перечень стратегий предприятия с учетом их особенностей: согласно содержанию стратегии адаптации (формирование влияния на) среды (рис. 4.2).

Стратегический анализ предприятия

Рис. 4.2. в Принципиальная схема учета зависимых и независимых факторов

SWOT-анализ, как инструмент оценки среды функционирования предприятия, состоит из двух частей. Его первая часть направлена на изучение внешних возможностей (положительные моменты) и угроз (отрицательные моменты), которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем. Здесь выявляются стратегические альтернативы. Вторая часть связана с исследованием сильных и слабых сторон предприятия. Здесь оценивается потенциал предприятия. Другими словами, SWOT — анализ позволяет провести комплексное изучение внешнего и внутреннего состояния хозяйствующего субъекта.

Для проведения SWOT — анализа необходимо:

1) определить основное направление развития предприятия (его миссию);

2) взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать;

3) поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия).

Проведение SWOT — анализа сводится к заполнению матрицы SWОТ-анализа. В соответствующие поле матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия — то, в чем предприятие преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.

Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент товаров, выпускаемый, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т. п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может неблагоприятно повлиять на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т. п.

Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью.

Проводится SWОТ — анализа по этапам.

Этап 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия

Для того, чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:

o составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;

o по каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что — слабой;

o из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWОТ — анализа

Для оценки предприятия можно воспользоваться следующими параметрами:

организация (может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.);

производство (оцениваются производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья, материалов и др.);

финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т.п.);

инновации (может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.др.);

маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала). Заполняется таблица 4.1.

Таблица 4.1.ПРИМЕР ОПРЕДЕЛЕНИЯ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ПРЕДПРИЯТИЯ

Высокая степень износа оборудования — до 80 % по отдельным группам

Себестоимость продукции на 10 % выше, чем у основных конкурентов

Из всего списка сильных и слабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

Этап 2. Определение рыночных возможностей и угроз.

Второй шаг SWOT-анализа — это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию снаружи предприятия — увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия.

За основу можно взять следующий список параметров:

— факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию предприятия и т. др.);

— факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.);

— факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и др.);

— экономические факторы (учитывается курс гривны (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.);

— политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.);

— научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т. др.);

— социально-демографические факторы (следует учесть численность и половую и возрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.);

— социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.);

— природные и экологические факторы (учитывается климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.д.);

международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.).

Далее, опять же, заполняется таблица (см. табл. 4.2).

Таблица 4.2.ПРИМЕР ОПРЕДЕЛЕНИЯ РЫНОЧНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И УГРОЗ

С этого года наш крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков по результатам тендера

Необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные, и занести их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа

В заполненной матрице SWOT-анализа виден полный перечень основных сильных и слабых сторон предприятия, а также тех, что открывают перед предприятием перспективы и грозящие ему опасности.

Этап 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка.

Проследить соотношение факторов внешней и внутренней среды, что трактуется в категориях SWOT — анализа, можно с помощью определенной матрицы (рис. 4.3).

Стратегический анализ предприятия

Рис. 4.3. в Матрица соотношения факторов внешней и внутренней среды, что трактуется в категориях SWOT-анализа

На пересечениях отдельных составляющих групп факторов формируются поля, для которых характерны определенные сочетания, их необходимо учитывать в дальнейшем в ходе разработки стратегий определенного типа:

— поле Семь — требует стратегий поддержки и развития сильных сторон предприятия в направлении реализации шансов внешнего окружения;

— поле Сиу — предсказания стратегий использования сильных сторон предприятия с целью смягчения (устранения) угрозы;

— поле Счм — разработка стратегий преодоления слабостей предприятия за счет возможностей, которые предоставляет внешняя среда;

— поле СлЗ — иногда называют «кризисным полем», потому что здесь сочетаются угрозы среды со слабостью предприятия.

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса (табл. 4.3):

o Как воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

o Какие слабые стороны предприятия могут помешать?

o За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

o Каких угроз, что усугубляють слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Часто для анализа макросреды используется методика STEP-анализа. Термин «ШАГ9quot; означает анализ макросреды, основывающийся на изучении социальных, технологических, экономических и политических факторов.

Существует два основных варианта: STEP — и PEST — анализ. Вариант STEP-анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты — учет социальных и технологических факторов. Для анализа макросреды в тех странах, где экономика слабо развита и находится в переходном периоде, применяют форму PEST-анализа, где на первом месте факторы политики и экономики. При выборе первого или второго варианта критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.

Таким образом, PEST-анализ — это инструмент, предназначенный для выявления следующих аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию предприятия:

o политических (Policy);

o экономических (Economy);

o социальных (Society);

o технологических (Technology).

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду предприятия и получение ключевых ресурсов для ее деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью ее исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Важным при проведении PEST-анализа является требование системности стратегического анализа каждой из четырех указанных компонент, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны.

Данный вид анализа может проводиться с использованием различных форматов, часто это два варианта: простая чотирипольна матрица, внешний вид которой приводится ниже в таблице 4.5 и табличная форма STEP-анализа (таблица 4.6).

Таблица 4.5. PEST — АНАЛИЗ ТЕНДЕНЦИЙ, ИМЕЮЩИХ СУЩЕСТВЕННОЕ ЗНАЧЕНИЕ ДЛЯ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Стратегический анализ предприятия

Каждый из этих вариантов имеет преимущества и недостатки. Выбор способа проведения анализа зависит от целей анализа, степени готовности экспертов и целого ряда других факторов.

Таблица 4.6. ТАБЛИЧНАЯ ФОРМА ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ STEP-АНАЛИЗА

PEST-анализ базируется на следующих доминирующих позициях:

1. Стратегический анализ каждого из указанных компонентов должен соответствовать принципам системности, потому что в реальной жизни все эти компоненты между собой тесным и сложным образом взаимосвязаны. Поэтому изменение одного из компонентов, как правило, вызывает изменение других, а такие изменения могут стать для предприятия как угрозами, так и возможностями.

2. PEST-анализ — это инструмент чотирьохкомпонентного стратегического анализа макросреды, а реальная жизнь — шире, многограннее и для каждого предприятия в его внешней среде существует свой набор факторов, которые наиболее существенно влияют на его конкретный бизнес.

Для проведения PEST-анализа на предприятии обязательно должен быть полный перечень факторов влияния:

— факторов и тенденций макросреды, как и существенно влияют на деятельность предприятия;

— факторов, составляющих потенциальные угрозы деятельности предприятия;

— факторов, развитие которых содержит новые возможности для деятельности предприятия.

После составления таблицы PEST-анализа проводится анализ каждого фактора, его влияния на финансовое состояние и производственную деятельность предприятия и разрабатываются возможные ответные меры предприятия по предотвращению влияния негативных факторов, и по использованию возможностей позитивных факторов.

Такими мерами могут быть:

— проведение финансовых операций, способствующих сохранению покупательной способности денег;

— сокращение капитального строительства, свертывание НИОКР с отдаленными во времени результатами;

— стимулирование, предоставление услуг по кооперации и поставок с помощью кредитов поставщикам, осуществление бартерных операций;

— формирование рациональной кадровой структуры;

— поиск новых направлений деятельности, страхование поставок, стимулирование партнеров;

— получение международных сертификатов на продукцию;

— использования ценовых преимуществ, уменьшение расходов;

— разработка нескольких альтернативных стратегий деятельности;

продажа готового изделия комплектующими частями, сокращение экспорта.

Методика STEР — анализа, как и все остальные перечисленные здесь методики анализа макросреды, дает наибольший результат, если анализ проводится регулярно с использованием одинакового формата. В этом случае фиксируют показатели динамики факторов и их влияние на предприятие. В результате можно получить так называемую модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды.

Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для предприятия отдельных факторов среды. Метод составления профиля среды заключается в следующем:

1) в таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды (табл. 4.7).

Таблица 4.7. ПРОФИЛЬ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Стратегический анализ предприятия

2) каждому из факторов присваивается своя значимость / оценка методом экспертных оценок или Дельфи-методом: (важно для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая; влияние на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния; направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная).

3) далее все три экспертные оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для предприятия. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их предприятия и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Методика анализа угроз и возможностей макросреды ETOM.

Другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей предприятия является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации) ETOM. Аббревиатура «ETOM Environmental Threats and Opportunities Matrix» — матрица угроз и возможностей внешней среды. Преимуществом данного анализа является применение ограниченного числа факторов и событий, выделяемых экспертами (обычно 15). Пример матрицы ЕТОМ представлены в таблице 4.8.

Таблица 4.8. МАТРИЦА АНАЛИЗА ЕТОМ

Стратегический анализ предприятия

Стратегический анализ предприятия

Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительный) через 0 (нейтральный) к -5 (очень отрицательное). Действие фактора — от +15 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) до -15 (сильное воздействие, серьезная опасность). Влияние на стратегию предприятия получают умножением значения веса фактора на важность. Знак полученного результата зависит от отметки угроз или возможностей.

Благоприятные возможности обеспечиваются технологической мощности предприятия, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных предприятий.

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон предприятия. При этом оно должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и недостатки предприятия, а также о внешних проблемах.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *