Структуры управления

Типы организационных структур управления. Понятие и виды организационных структур

Понятие и виды организационных структур

Фирма создается как функционально-иерархическая структура, которая обеспечивает выполнение функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Организационная структура – это совокупность возникающих в процессе управления взаимосвязей и взаимоотношений между подразделениями предприятий, взаимоотношения, права и ответственность работников за выполнение конкретных видов деятельности. Ее главная функция – обеспечение контроля и координация деятельности.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по функциональным признакам. Оно может быть ориентировано:

– на подпроцессы промышленного производства (при технологической его специализации);

– изготавливаемые изделия (при предметной специализации подразделений);

– пространственные производственные условия (территориальная специализация функций системы).

Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем и общее взаимодействие элементов этой структуры.

Основные законы рациональной организации:

– распределение задач в соответствии с важнейшими направлениями деятельности системы управления;

– приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц решать новые задачи);

– обязательное распределение ответственности;

– короткие пути управления;

– баланс стабильности и гибкости;

– способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

– стабильность циклически повторяемых действий.

На организационную структуру влияют следующие факторы:

Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами для распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ними функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связей между ними.

– линейные (административное подчинение);

– функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

– межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Ее достоинство – простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток – высокие требования к квалификации руководителей (рисунок 31).

Рисунок 31 – Линейная структура управления

Функциональная организационная структура – связь административного управления с функциональным управлением (рисунок 32).

Рисунок 32 – Функциональная структура управления

На рисунке 32 административные связи функциональных начальников с исполнителями И1 — И4 такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка). В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация, но обеспечивается высокая степень профессиональной проработки решений.

Линейно-функциональная структура – ступенчато-иерархическая. В этом случае линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления (рисунок 33).

Рисунок 33 – Линейно-функциональная структура управления

Д- директор; ФН — функциональные начальники; ФП — функциональные подразделения; ОП – основные подразделения

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рисунке 33 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная) структура изображена на рисунок 34. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.

Рисунок 34 – Дивизиональная структура управления

Матричная структура (рисунки 35 и 36) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один — линейный, другой – руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко используется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет линейно-функциональную структуру управления.

Рисунок 35 – Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Рисунок 36 – Матричная структура управления по проектам

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в ее филиалах используется линейно-функциональная или матричная.

Сравнение структур управления. Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задач управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

– высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

– организацией директивных связей по однолинейному принципу;

– преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

Вообще говоря, штабы должны консультировать и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

– обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

– позволяет точно определить, где принимается решения, и необходимые ресурсы;

– способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

– образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет их горизонтальное согласование;

– структура инерционна и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, технологии, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается:

– относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;

– организация директивных связей по линейному принципу;

– относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;

– быстрая реакция на изменения рынка;

– освобождение высших руководителей фирмы от необходимости принятия оперативных и рутинных решений;

– снижение числа конфликтных ситуаций вследствие однородности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

– относительно высокие затраты на координацию решений ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета на определение расчетных цен;

– при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками этих организационных форм являются:

– лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента;

– организация директивных связей по многолинейному принципу;

– большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект.

Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия). Проблемы такой организации состоят:

– в регулировании решения задач в необходимости компетентности и ответственности менеджеров по изделиям;

– больших затратах на координацию;

– возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов (см. рисунок 36 ). Их проблемы состоят:

– в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты);

– неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная структура управления: изделие-регион-функция. Проблемы такой структуры управления:

– конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;

– преобладание работы в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений, а также коллективная ответственность то есть (безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами. Управление включает три аспекта:

– «Кто9quot; управляет «кем9quot; (институциональный аспект);

– «Как9quot; осуществляется управление и «как9quot; оно влияет на управляемых (функциональный аспект);

– «Чем9quot; осуществляется управление (инструментальный аспект).

Требования к организационной структуре:

1 Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления;

2 Оперативность. Суть данного требования состоит в том, что чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3 Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечить бесперебойность связи в системе управления;

4 Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5 Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6 Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

5.189.137.82 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам.

/ Тема 4 Структура управления организацией

Понятие структуры управления

Основные типы организационных структур управления предприятием

Сравнение структур управления

1. Понятие структуры управления

Под структурой управления организации понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Тем самым фирма создается как иерархическая структура. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам.

Организационная структура регулирует:

разделение задач по отделениям и подразделениям;

их компетентность в решении определенных проблем;

общее взаимодействие этих элементов.

Вертикальное развертывание разделения труда образует уровни управления. Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления (т. е. структурных подразделений или отдельных специалистов), занимающих определенную ступень в системе управления организацией. Уровни управления организацией представлены на рис. 2.3.

Структуры управления

Рис. 2.3. Уровни управления организацией

Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, руководителей традиционно делят на три категории. Талкотт Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, выполняемой руководителем в организации. Согласно определению Парсонса, лица на техническом уровне (руководители низового звена или операционные руководители) в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Лица, находящиеся науправленческом уровне (руководители среднего звена), в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители наинституциональном уровне (руководители высшего звена) заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация.

Структуры управления

Рис. 2.4. Затраты времени менеджеров по видам деятельности и уровням управления

Следует отметить, что на всех уровнях управления руководители выполняют не только управленческие, но и исполнительские функции. С повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций понижается.

На организационную структуру влияют следующие факторы:

2. Основные типы организационных структур управления предприятием

Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ними функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

линейные (административное подчинение);

функциональные (по сфере деятельности, без прямого административного подчинения);

межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство – простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток – высокие требования к квалификации руководителей (рис. 2.5).

Структуры управления

Д – директор; Р. – руководители подразделений; И – исполнители

Рис. 2.5. Линейная структура управления

Функциональная организационная структура – связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис. 2.6).

На рис. 2.6 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1–И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка). Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений, поэтому основным преимуществом данной структуры является высокая компетентность специалистов.

Структуры управления

Д – директор; ФН – функциональные начальники; И – исполнители

Рис. 2.6. Функциональная структура управления

Однако в этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация.

Линейно-функциональная структура – ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применяется наиболее широко (рис. 2.7).

Структуры управления

Рис. 2.7. Линейно-функциональная структура управления: Д – директор; ФН – функциональные начальники; ФП – функциональные подразделения; ОП – подразделения основного производства

Иногда такую систему называют штабной, т.к. функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 2.7 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная) структура изображена на рис. 2.8.

Структуры управленияСтруктуры управленияСтруктуры управления

Рис. 2.8. Дивизиональная структура управления

Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.

Матричная – функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что характерно для организаций, постоянно существующих в проектной форме. Данный тип структуры характеризуется тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Преимущества матричной организационной структуры:

активизация деятельности руководителей благодаря созданию программных подразделений и резкому увеличению контактов с функциональными подразделениями;

гибкое использование кадрового потенциала организации.

Недостатки структуры такого типа заключаются в сложности самой структуры, вызванной наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связей, а также в сложности управления организацией в ситуации отсутствия единоначалия.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная.

3. Сравнение структур управления

Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

В чистом виде линейная и функциональная структуры управления применяются в настоящее время редко.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задач управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

высокойцентрализацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

организацией директивных связей по однолинейному принципу;

преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

Штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако, вследствие своей профессиональной компетентности, их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

При этом обеспечивается:

относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;

организация директивных связей по линейному принципу;

относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;

быстрая реакция на изменения рынка;

освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений;

снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

Недостатки данных структур:

относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации, вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен;

при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т. д.).

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками этой организационной формы являются:

лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента;

организация директивных связей по многолинейному принципу;

большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект.

Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы такой организации состоят:

в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям;

больших затратах на координацию;

возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов.

Их проблемы состоят:

в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты);

неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий, действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: продукция-регион-функция.

Проблемы такой структуры управления:

конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;

преобладающая работа в группах, а следовательно и возможная задержка в принятии решений, и коллективная ответственность (безответственность).

структура управления предприятием

February 20, 2012

Структура управления предприятием создается для осуществления процессов регулирования. Согласитесь, на предприятии работает достаточно много людей, которыми необходимо правильно заведовать, чтобы достигнуть хорошего результата работы. Именно для этого разрабатывается структура, в которую четко и ясно вписаны участки работы каждого звена. В такой структуре наглядно видно круг обязанностей начальников и подчиненных, показана степень подчинения и разделения труда в организации.

При разработке структуры управления предприятием необходимо помнить, что:

— внутри организации возникает конкуренция более сильная, чем между разными организациями;

— часто структура управления не помогает, а затрудняет определение задач подразделений из-за их взаимозависимости, возникшей подобным образом;

— некоторые организации сопротивляются изменениям их структуры;

— часто структура управления ограничивает решения, определенные развитием общества, темпами технического роста и социальными изменениями.

Следовательно, структура управления предприятием непременно должна быть гибкой, учитывать различные изменения, которые могут произойти в обществе и быть способной воспринять их, а значит, все время держаться в динамическом равновесии.

Для построения гибкой управленческой структуры часто используют терминологию, принятую в архитектуре. Иными словами, «структурное зодчество» в управлении организацией дает возможность в графическом представлении увидеть варианты решения различных проблем, а также наладить работу всех подразделений предприятия.

Типы структур управления предприятия могут быть следующими:

— линейно – штабными;

У каждого типа структуры есть свои положительные стороны и определенные недостатки. Поэтому при разработке на предприятии структуры управления нужно учитывать эти аспекты.

Иерархический тип структуры управления возник в начале 20 века и заключается в осуществлении контроля вышестоящим руководством над нижестоящими уровнями производства и в четком подчинении ему.

Принципами такой структуры являются:

— принцип разделения труда, в соответствии с которым каждый работник выполняет четко свою работу в соответствии со своей специализацией;

— принцип отбора, в соответствии с которым прием и увольнение с рабочего места производится предприятием в строгом соблюдении квалификационных требований.

Линейно–функциональная структура управления предприятием (линейная) — наиболее распространенный тип такой структуры. Среди преимуществ данной структуры стоит отметить четкую систему взаимных связей между подразделениями; систему единоначалия, когда в процессе работы предприятия руководитель контролирует весь процесс работы, сосредотачивая в своих руках руководство компанией; ярко выраженную ответственность руководителя; исполнение приказов и указаний руководства незамедлительно.

Линейная структура управления предприятием имеет и следующие недостатки: отсутствие звена, которое должно заниматься вопросами стратегического планирования; часто невозможность приспособиться к изменениям ситуации; большое количество руководящего состава организации, что приводит к появлению «этажей9raquo; между сотрудниками, выпускающими продукцию и руководством предприятия.

Функциональная структура управления предприятием сложилась как результат усложнения управленческого процесса. Особенностью такого типа структуры является формирование специальных подразделений, в которых возможно подготовка принятия решений, которые могут вступить в силу после утверждения руководством предприятия.

Следует отметить, что линейно-функциональная структура управления предприятием сохраняет единоличие руководителя.

Структуры управления

13 признаков, что у вас самый лучший муж Мужья – это воистину великие люди. Как жаль, что хорошие супруги не растут на деревьях. Если ваша вторая половинка делает эти 13 вещей, то вы можете с.

Структуры управления

10 очаровательных звездных детей, которые сегодня выглядят совсем иначе Время летит, и однажды маленькие знаменитости становятся взрослыми личностями, которых уже не узнать. Миловидные мальчишки и девчонки превращаются в с.

Структуры управления

Неожиданно: мужья хотят, чтобы их жены делали чаще эти 17 вещей Если вы хотите, чтобы ваши отношения стали счастливее, вам стоит почаще делать вещи из этого простого списка.

Структуры управления

Что форма носа может сказать о вашей личности? Многие эксперты считают, что, посмотрев на нос, можно многое сказать о личности человека. Поэтому при первой встрече обратите внимание на нос незнаком.

Структуры управления

Как выглядеть моложе: лучшие стрижки для тех, кому за 30, 40, 50, 60 Девушки в 20 лет не волнуются о форме и длине прически. Кажется, молодость создана для экспериментов над внешностью и дерзких локонов. Однако уже посл.

Структуры управления

«Магические» фразы, которые могут спасти даже неловкий разговор Как гласит одно из правил ораторского искусства, нет таких ситуаций, которые нельзя было бы улучшить с помощью удачно подобранной фразы.

ТИПЫ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Структуры управления классифицируют в зависимости от ха­рактера и целей исследований, выделяя на основе разных призна­ков типичные. Широко распространена классификация структур управления по признаку ступенчатости. По каким бы признакам ни выделяли и ни типизировали структуры, все они имеют опре­деленное число ступеней. Выделяются 2, 3, 4-ступенчатые и т. д. а также комбинированные структуры управления. Характеристика структуры с этой стороны исключительно важна при разработке мероприятий по рационализации системы управления, особенно в условиях применения средств механизации и автоматизации уп­равленческого труда.

В небольших и средних по размеру предприятиях структуру уп­равления, как и организационную структуру, целесообразно стро­ить по 2-ступенчатой схеме: руководитель предприятия — брига­дир. Это обеспечивает повышение оперативности, качества, на­дежности функционирования аппарата управления и снижение затрат на его содержание.

На крупных сельскохозяйственных предприятиях неизбежно вы­деление промежуточных подразделений (отделений, производствен­ных участков, цехов и др.), через которые осуществляется руковод­ство первичными производственными подразделениями: предприя­тие — отделение — бригада (ферма). Соответственно и структура уп­равления 3-ступенчатая. Это обусловлено, с одной стороны, увеличением размеров производства, с другой — низким уровнем специализации и концентрации производственных подразделе­ний, большой рассредоточенностью пунктов размещения рабочей силы, поголовья животных, плохими дорожными условиями.

В хозяйствах, где процесс углубления специализации произ­водства в подразделениях осуществляется неодновременно, це­лесообразно на определенный промежуток времени вводить смешанную структуру управления, при которой руководители специализированных производственных подразделений, распо­ложенных компактно, подчиняются непосредственно общехозяй­ственному руководству, а многоотраслевых — через руководителей промежуточных подразделений: руководитель предприятия — уп­равляющий отделением — бригадир.

4-ступенчатая структура управления используется в различного рода агропромышленных объединениях.

Взаимосвязи и отношения между звеньями и работниками при однотипной структуре управления могут строиться на линейной или функциональной основе либо на их комбинации (линейно-функциональная структура).

Линейная структура — это структура, в которой каждый работ­ник управления выполняет все функции руководства данным уча­стком производства, а у подчиненного есть только один руководи­тель, распоряжения которого обязательны к исполнению. При та­ком соподчинении обеспечивается принцип единоначалия.

Преимущества линейной структуры управления заключаются в следующем:

единство и четкость распорядительства исключают дублирова­ние функций, противоречивость и несогласованность;

повышается ответственность руководителя за результаты дея­тельности возглавляемого им подразделения;

оперативно принимаются решения.

Недостатки линейной структуры управления сводятся к следу­ющему:

высокие требования к руководителю, так как он должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям уп­равления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненны­ми, что, в свою очередь, ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному уп­равлению им;

перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множествен­ность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

Линейная структура управления используется мелкими пред­приятиями на несложном производстве.

С усложнением задач производства требуются глубокие специ­альные знания применительно к каждой его отрасли и сфере. Это и обусловило переход от простой линейной структуры управления к функциональной.

Функциональная структура управления состоит в том, что для выполнения отдельных функций выделяют специальные функци­ональные звенья или отдельных исполнителей (по планированию, агрономии, зоотехнии, транспортному, энергетическому обслужи­ванию и т.д.), а исполнитель по определенным вопросам подчи­няется сразу нескольким функциональным руководителям.

Преимущества функциональной структуры управления таковы:

высокая компетентность специалистов, отвечающих за выпол­нение конкретных функций;

расширение возможностей линейных руководителей в опера­тивном управлении производством благодаря их высвобождению от подготовки сведений по вопросам функциональной деятель­ности.

К недостаткам функциональных структур относятся:

трудности поддержания постоянных взаимосвязей между раз­личными функциональными службами;

длительность процедуры принятия решений;

иерархия во взаимоотношениях;

нескоординированность действий между работниками функ­циональных служб разной специализации;

снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезлички, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

каждый функциональный руководитель и специализированные подразделения ставят «свои» вопросы на первое место; в результа­те в одних случаях возникает дублирование, в других — несогласо­ванность указаний и распоряжений, получаемых работниками сверху;

нарушение принципов единоначалия и единства распоряди­тельства.

Вследствие развития производства происходило постепенное слияние линейной и функциональной структур управления. В ре­зультате образовалась линейно-функциональная структура, кото­рая соединяет преимущества обеих структур. Сущность комбина­ций линейных и функциональных связей на предприятии состо­ит в том, что по административным вопросам, то есть по линии общего руководства, каждый работник подчиняется одному ру­ководителю (бригадир — управляющему, управляющий — дирек­тору). Функциональные звенья должны заниматься вопросами, отнесенными к их компетенции (техническими, технологичес­кими и т. д.). При этом право окончательного решения сохраня­ется за общим руководством. Такая структура составляет основу построения аппарата управления на всех уровнях общественного производства. Только в условиях четкого распределения работ и функций между линейным и функциональным персоналом воз­можно обеспечить реализацию преимуществ, заложенных в этой структуре.

Чем крупнее и сложнее управляемый объект, тем более развет­вленным становится функциональное управление, увеличивается число служб, усложняется их координация. Линейно-функцио­нальная структура в ряде случаев становится громоздкой, не обес­печивает своевременного решения ^проблем, подчас не обладает необходимой гибкостью, маневренностью.

Общие недостатки названных структур управления — слабая восприимчивость и приспособляемость к рыночным отношениям, конкуренции, пассивный поиск новых сегментов на рынке. Эти и многие другие проблемы устраняет внедрение программно-целе­вых структур управления.

Программно-целевая структура управления состоит в организа­ции временных творческих коллективов для выполнения опреде­ленных программ или решения конкретных проблем. Создание творческих коллективов не разрушает целостность существующей структуры управления. Они органически вписываются в ее состав, воздействуя на производство по горизонтали. Предприятия могут внедрять программно-целевые структуры управления, заключая хозяйственные договоры с научными учреждениями или вступив в научно-производственные системы.

Программно-целевые структуры целесообразно создавать в са­доводческих, плодопитомниководческих и других подразделени­ях, где рынок наиболее нестабилен.

Система управления с программно-целевой структурой — наи­более прогрессивна по следующим причинам:

обеспечивает системное научное управление;

деятельность временных творческих коллективов можно опера­тивно переориентировать с учетом требований и конъюнктуры рынка;

организуются кооперативы специалистов, работающих по це­левым программам;

повышается значимость и расширяются функции службы мар­кетинга.

Матричная структура управления — современный эффективный тип структуры, создаваемый путем совмещения линейной и про­граммно-целевой структур.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление отдельными сферами деятельности организации (про­изводством, сбытом, снабжением). По программно-целевой структуре (по горизонтали) организуется управление программа­ми, проектами, темами.

При матричной структуре управления руководитель про­граммы работает с подчиненными линейным руководителям специалистами. Он в основном определяет, что и когда долж­но быть сделано по конкретной программе. Линейные же ру­ководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Преимущества матричной структуры управления заключаются в следующем:

значительная активизация деятельности руководителей и ра­ботников управленческого аппарата за счет формирования про­граммных подразделений, активно взаимодействующих с функци­ональными подразделениями;

разделение функций управления между руководителями, от­ветственными за высокие конечные результаты и за обеспечение наиболее полного использования имеющихся ресурсов;

вовлечение руководителей и специалистов всех уровней в ак­тивную творческую деятельность по техническому совершенство­ванию производства.

Создание матричной структуры управления организацией це­лесообразно в случае, если существует необходимость освоения ряда сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологичес­ких новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные коле­бания рынка.

Дивизионная структура управления широкого распространения в российской практике пока не получила, хотя в развитых странах используется весьма часто. В основу этой структуры положен прин­цип оценки деятельности каждого функционального структурного подразделения (или группы близких по функциям подразделений) по конечному результату. Аналогом дивизионной структуры (прав­да, на гораздо более низком уровне организации) можно считать систему бригадного подряда, развитую в последние годы существо­вания плановой экономики. В рыночных условиях дивизионная структура применяется в комбинированных производствах — на комбинатах, в концернах, холдингах, конгломератах, то есть на тех предприятиях, где выполняют группы связанных работ, результат которых мало зависит от деятельности других структурных подраз­делений предприятия (или отдельных предприятий комбината) и может быть с достаточной степенью точности определен.

Дивизионную структуру управления иногда называют системой скоординированной децентрализации, так как большая часть уп­равленческих функций органом управления предприятием деле­гируется в нижестоящие органы управления, которые фактически самостоятельны в выборе любых управленческих решений. Един­ственное ограничение, с которым неизбежно должны столкнуться руководители нижестоящих органов управления, — ограничение по ресурсам, в первую очередь финансовым, затем материальным и, наконец, трудовым. Функция распределения ресурсов остается за руководством головного предприятия, что позволяет в доста­точной степени контролировать действия подчиненных предпри­ятий, а также использовать меры материального и морального стимулирования.

Рассмотренные структуры не раскрывают ряда качественных параметров управления сельскохозяйственными предприятиями.

В связи с этим была разработана типизация структур управления предприятиями отрасли, отражающая особенности их построения и принципы организации производства. Согласно этой классифи­кации выделяются отделенческая (территориальная), отраслевая (цеховая), бригадная и комбинированная структуры управления.

Отделенческая структура управления характеризуется производ­ственно-территориальным принципом организации производ­ства, при котором на обособленной территории (отделении) обес­печивается производство продукции растениеводства и животно­водства.- Руководство отделениями осуществляют управляющие. В крупных отделениях по специализированным функциям управ-ление осуществляют отраслевые специалисты: агрономы, зоотех­ники, ветврачи, механики, бухгалтеры и др. (рис. 13).

Отделенческая структура управления типична для крупных хо­зяйств с многоотраслевой структурой и значительной территори­альной разобщенностью производства. Для этой структуры харак­терна линейно-функциональная система отношений, при которой на общехозяйственном уровне создается сеть функциональных служб — агрономическая, бухгалтерия и т. д. Работники этих служб реализуют свои полномочия через управляющих и специа­листов отделений. Такая организация позволяет полнее использо­вать материально-технические и трудовые ресурсы, повышать оперативность управления.

Структуры управления

Рис. 13. Отделенческая структура управления

Однако рост числа функциональных служб и отдельных испол­нителей, подчиненных непосредственно руководителю предприя­тия, приводит к значительному превышению нормы управляемос­ти, что усложняет руководство производством, а двойственность подчинения подчас порождает безответственность и другие недо­статки.

Структуры управления

Рис. 14. Отраслевая структура управления

В условиях углубленной специализации происходит усиление внутриотраслевых связей при ослаблении связей между отраслями по использованию техники и рабочей силы. В результате получает развитие отраслевая структура управления, при которой одинако­вые по специализации внутрихозяйственные подразделения, вы­полняющие работы по производству однородного продукта или части его, независимо от территориального расположения объеди­няют в специализированные цехи. Соответственно структура уп­равления называется цеховой, или отраслевой (рис. 14).

Степень однородности производимого продукта в цехе зависит от размеров производства, глубины специализации и концентра­ции. При крупных размерах подотраслей и сравнительно высоком уровне концентрации цехи могут быть узкоспециализированными (овощеводства, птицеводства, свиноводства и т. д.). В хозяйствах, развивающих несколько отраслей растениеводства и животновод­ства в сравнительно небольших размерах, цехи могут объединять растениеводство и животноводство. При этом главные (старшие) специалисты становятся их руководителями и выполняют как об­щие (административные), так и технологические функции.

Условия, необходимые для внедрения цеховой структуры уп­равления:

узкая специализация предприятия;

наличие высококвалифицированных специалистов;

надежные средства связи.

Бригадная структура управления — наиболее простая, находит применение в небольших по размеру хозяйствах (овощеводство закрытого грунта). Может быть построена как на территориаль­ных принципах (комплексные бригады), так и на отраслевых. Однако в любом случае объем управленческих работ резко возрастает (рис. 15).

Структуры управления

Рис. 15. Бригадная структура управления

Комбинированная структура управления применяется в хозяй­ствах, где имеются многоотраслевые подразделения с организаци­ей производства по территориальному принципу и специализиро­ванные (цехи, бригады), в основе организации которых лежат от­раслевые принципы. На практике возможно множество таких комбинаций.

Типизация структур управления имеет важное значение для разработки штатных нормативов и определения численности ра­ботников управления, позволяет шире использовать стандартиза­цию и унификацию отдельных его элементов и процессов, свое­временно выявлять устаревшие формы и разрабатывать обосно­ванные рекомендации по совершенствованию структур, разработ­ке положений, должностных инструкций и т. д.

Практика показывает, что конкретные формы управления мно­гообразны, и в пределах каждого типа имеется много модифика­ций, отражающих местные условия, уровень развития предприя­тия и сочетание в нем факторов производства. Цели и задачи, ко­торые стоят перед предприятиями, различны; существенно отли­чаются друг от друга и трудовые коллективы: квалификационным составом, отношением людей к делу и т. д. В этой связи типовые структуры не следует рассматривать как стандартные. Их необхо­димо привязывать к конкретным условиям предприятия.

Выбор типа и вида структуры управления, на которую следует ориентироваться в конкретных условиях, осуществляется с учетом ситуационных факторов, к которым относятся стратегия развития организации, ее размеры, технологии, характеристики окружаю­щей среды.

Стратегия предопределяет структуру управления, которая дол­жна соответствовать намеченным изменениям. Если организация приняла план инновационного развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, в большей мере подойдет иерархи­ческая структура. Исследования показывают, что стратегия пре­допределяет характер структуры прежде всего для организации в целом. На уровне подразделений и служб влияние стратегии на структуру ощущается в меньших размерах.

Размеры организации важны для выбора структуры управле­ния. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью соответствующих механизмов обеспечивают­ся координация и контроль их деятельности.

Технология — важный фактор, оказывающий воздействие на структуру управления. При рутинном характере технологий чаще всего применяют иерархические структуры; технологии, связан­ные с неопределенностью, требуют органических структур управ­ления. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связа­ны с производством продукции и услуг.

5.189.137.82 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам.

Структуры управления

— вертикальная иерархия построения линейной структуры обеспечивает простоту и четкость подчинения;

— высокая квалификация руководителя — знание специфики производства в данной области и как результат понимание производственных процессов;

— линейная иерархия снижает скорость передачи управленческих решений касающихся нескольких подразделений и запросов информации и отчетов, необходимых руководителю организации, так как это должно производиться каждый раз через большую цепочку руководителей, от одного к другому, а не напрямую в соответствующее подразделение;

— высокая квалификация руководителя — современный уровень масштаба производства и его технологическая оснащенность делает проблематичным подготовку таких специалистов;

— отсутствие гибкости и адаптации не позволяет организации решать комплексные задачи, обусловленные постоянно меняющимися целями функционирования;

— в связи с вышесказанным возникает необходимость создания аппарата управления в каждом подразделении и как следствие наличие бюрократии.

В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства, каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Исполнители находятся в двойном подчинении (Рис. 2).

— формирование аппарата специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы

— ликвидация дублирования в решении задач управления отдельными службами;

— высокая скорость получения указаний идущих от разных руководителей;

— специализация подразделений по выполнению работ единых по содержанию и технологии;

— и как следствие повышение эффективности функционирования аппарата управления.

— усложнение связей внутри организации;

— возможность переноса ответственности на сотрудников других подразделений;

— длительность в принятии решений;

— затруднение в расстановке приоритетов для выполнения задач, поставленных разными руководителями.

Линейно-функциональная (комбинированная или штабная) структура является наиболее универсальной формой организации управления. Основана на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм. Данная форма сохраняет принцип единоначалия. Руководитель определяет первостепенность в решении задач, время и исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам оптимальных решений поставленных задач и доведения рекомендаций до руководителя, что в свою очередь способствует обеспечению эффективного управления. Таким образом, появляется возможность для привлечения к управлению производством высококвалифицированных специалистов. Улучшение условий руководителям для решения более важных проблем (Рис. 3).

— каждый работник подчинен только одному руководителю;

— отсутствие гибкости и динамичности, затрудняющие достижение поставленной цели, каждое звено заинтересовано в достижении своей цели;

— необходимость согласования принимаемых решений с верхним уровнем управления;

— замедление сроков реализации целей;

— рост управленческих расходов.

Для решения проблемных задач эта структура становится малоэффективной.

В дивизиональной структуре управления главной фигурой является менеджер, руководящий подразделением. В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб. Благодаря такому сочетанию обеспечивается достаточно успешный компромисс между вертикальными и горизонтальными отношениями внутри подразделения или организации в целом. Подразделения выделяются на основании одного критерия; это может быть или производство определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.

— наличие тенденций к децентрализации;

— высокая степень самостоятельности дивизионов;

— разгрузка менеджеров базового звена управления;

— высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;

— развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

— появление дублирующих функций в дивизионах;

— ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;

— частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;

— отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.

Матричная структура управления представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб (Рис.5).

— позволяет преодолевать внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации;

— не нарушается принцип централизованного руководства;

— более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

— относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков.

— трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

— высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения.

Уникальность и сложность решаемых задач, их масштабность заставляют постоянно совершенствовать перечисленные выше формы организации управления, добиваясь создания такой, при которой в наилучшей степени обеспечивается интеграция всех видов работ при дифференциации специализированных подразделений.

В условиях управления многофункциональными программами, требуется увеличение числа тематических и линейных руководителей. Консультативные совещания между ними, проводимые регулярно, делают необходимым создание специального штаба — координатора на среднем уровне, который смог бы обеспечивать руководителей проектов необходимой информацией, осуществлять анализ организационно- технических решений, фиксировать сроки выполнения программы. Такая форма организации и управления называется матрично-штабной структурой управления (Рис.5). Отличительная особенность ее в том, что она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, тематическое — и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля за ключевыми организационно- техническими решениями на высшем уровне.

2.Раскройте понятие «дерево целей» организации иего роль в менеджменте

Дерево целей — это структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»). Подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней — «ветви дерева».

Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году. Дерево целей позволяет выявить, какие возможные комбинации обеспечат наилучшую отдачу. Термин «дерево» предполагает использование иерархической структуры (от старшей к младшей), полученной путем разделения общей цели на подцели.

Метод дерева целей (Рис.7) ориентирован на получение относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений. Для достижения этого при построении первоначального варианта структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы формирования иерархических структур.

Этот метод широко применяется для прогнозирования возможных направлений развития науки, техники, технологий, а также для составления личных целей, профессиональных, целей любой компании. Так называемое дерево целей тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева, а ниже в несколько ярусов располагаются локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня.

Выберите оптимальное управленческое решение по вопросу оценки качества и приобретения сотового телефона по следующим исходным условиям.

Как видно из условия задачи, главным критерием выбора, в процентном соотношении, является опция — «Функции», т.к. на нее приходится 30% значимости при выборе модели телефона, далее идут «Качество изображения» и «Звук» по 25%, Цена — 15% и Вес — 5%.

Из решения задачи находим, что лучшим для покупки является телефон Samsung D500 на который приходится 24% от совокупности коэффициентов значимости (качества).

В менеджменте в соответствии с теорией мотивации «Y» Мак-Грегора мотивация должна осуществляться, опираясь на…

Теория мотивации Y — предполагает, что людям свойственно стремление к обучению и достижению успеха. Они готовы работать не только из-за высокого дохода, но и потому, что хотят научиться выполнять сложную работу, которая им интересна. В процессе работы они самостоятельно начинают дисциплинироваться и обучаться, поскольку, иначе не достигнут успеха. В этом случае принуждать работать честно и целенаправленно никого ненужно. Нужно всего-то показать цель, и препятствия к этой цели люди могут преодолевать без надсмотрщика.

Список использованной литературы

управление структура организация цель

1. «Менеджмент». Учебник/ под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. — 3-е изд. перераб. и доп. — М. ЮНИТИДАНА, 2006. — 320 с.

2. Управление организацией: учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» / Л.И. Лукичева; под ред. Ю.П. Анискина. — 3-е изд. стер. — М. Омега — Л, 2006. -360 с.

3. Менеджмент: Учебно-методический комплекс / Гусева Е.П. — М. Изд. центр ЕАОИ. 2008. — 416 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Характеристика организационной структуры предприятия, принципы ее создания и факторы воздействия, достоинства и недостатки. Функции управления предприятием, их характеристика на примере ЗАО «БКЦ». Моделирование процесса принятия управленческого решения.

контрольная работа [50,0 K], добавлен 04.01.2011

Эволюция методик составления проекта организационной структуры. Иерархический тип структур управления. Линейная, линейно-штабная, дивизионная, проектная, бригадная структура управления. Матричная (программно-целевая) и многомерная структуры управления.

курсовая работа [77,8 K], добавлен 09.01.2017

Миссия как основа для выработки целей организации. Дерево целей как основной метод формирования целей организации. Преимущества метода управления по целям. Роль целеполагания, долгосрочные и краткосрочные цели. Подходы к разработке целей организации.

контрольная работа [23,5 K], добавлен 02.02.2010

Смысл системного подхода в менеджменте, характеристика организации как системы и закономерности ее функционирования. Значение миссии организации: содержание, роль, факторы, примеры. Выбор оптимального управленческого решения в области оценки качества.

контрольная работа [24,0 K], добавлен 17.04.2013

Матричная структура. Применение матричных структур. Преимущества матричной структуры. Недостатки матричной структуры. Использование матричных структур управления. Построение организационной структуры управления.

курсовая работа [24,7 K], добавлен 03.06.2007

Менеджмент как область деятельности, наука и предмет обучения, стили руководства. Возникновение научной теории управления. Научная школа управления. Линейно-функциональная и дивизионная структуры управления, область применения, достоинства и недостатки.

шпаргалка [75,0 K], добавлен 31.07.2010

Формулировка принципов и целей управления, его реализация в сфере услуг на современном этапе. Школы и подходы в науке об управленческих решениях. Фундамент построения и осуществления волевого акта при выборе управленческого решения в организации.

курсовая работа [53,2 K], добавлен 21.02.2012

Понятие и значение структуры управления организацией, порядок ее формирования и основные элементы, принципы и предъявляемые требования. Отношения между элементами структуры управления. Матричные структуры управления и их применения современном этапе.

реферат [18,1 K], добавлен 14.11.2010

Структура управления как совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления организации. Сущность, функции, разновидности, достоинства и недостатки линейной, функциональной и линейно-функциональной структуры управления организацией.

контрольная работа [23,5 K], добавлен 05.07.2010

Механистические и адаптивные структуры управления предприятия. Проектная и матричная структура: достоинства и недостатки. Философия менеджмента. Пять типичных просчетов в организационном планировании. Функции директора, бухгалтера туристической фирмы.

курсовая работа [56,4 K], добавлен 19.09.2013

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *