Набор персонала это

Набор персонала

НАБОР И ОТБОР ПЕРСОНАЛА

Важный этап в процессе управления персоналом — прием на работу, который включает в себя, прежде всего такие процессы, как набор и отбор кадров.

Набор персонала — это множество действий, которые использует организация для привлечения кандидатов на работу в данной организации, обладающих квалификацией и возможностями, требуемыми для того, чтобы способствовать достижению организационных целей.

Отбор персонала — процесс, посредством которого организация выбирает из числа набранных претендентов того человека или людей, которые наилучшим образом соответствуют вакантному месту и условиям труда.

Рассмотрим сущность и содержание данных процессов и деятельность специалистов по управлению персоналом в ходе их проведения.

Целью набора персонала является прежде всего создание резерва кандидатов на все рабочие места в организации с учетом возможных кадровых и организационных изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончания сроков контрактов, изменений направлений и характера деятельности организации и ее подразделений.

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определенной оптимальной численности персонала.

Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и групповые характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является важным аспектом управления персоналом. Без него трудно реализовать все остальные функции управления персоналом.

Специалисты по управлению персоналом подготавливают документы, в которых излагают соображения о планировании рабочей силы и потребности организации в работниках, а также деятельности менеджеров при наборе персонала в их рабочие подразделения. Важно учитывать, что при наборе и отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию и должность. Точно так же менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата.

Специалист по управлению персоналом должен иметь точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Это весьма важная часть предварительной подготовки при наборе и отборе персонала, которая часто недооценивается.

Сбор такой информации обычно проводится в три этапа:

1) Анализ содержания работы — это процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы. Если это касается несложных работ, то простое наблюдение может быть хорошим источником информации. Иногда прибегают к помощи непосредственных исполнителей или их начальников (мастеров, бригадиров и т.п.). Однако при таком исследовании сильно влияние субъективных факторов, так как люди на любом должностном уровне обычно преувеличивают важность своей работы. Поэтому в определенных случаях требуется проведение комплексного исследования.

2) Описание характера работы – на основе анализа содержания работы составляется должностная инструкция. В этом документе кратко излагаются основные задачи, требуемые навыки, ответственность и полномочия исполнителя.

3) Следующим этапом подготовительной работы менеджера по персоналу является составление требований к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения работы. На основании предшествующего анализа необходимо как можно более точно определить навыки, знания, квалификацию и качество, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера.

В большинстве случаев стремятся определить именно желательные характеристики. Однако не во всех случаях удается отобрать идеального кандидата. Поэтому необходимо установить и тот основной минимум требований, которым должен удовлетворять претендент. Правда, здесь есть еще одно важное обстоятельство: претендент должен вписываться в существующую рабочую обстановку, в коллектив, где ему предстоит работать.

Сформулировав точное представление о характере работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения, необходимо переходить к следующему этапу — найти человека, который будет удовлетворять этим критериям. Этот поиск осуществляется в процессе набора персонала. Для этого следует прежде всего определить источники и методы набора персонала.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить потенциальных работников об имеющихся вакансиях (методы).

Источники набора персонала могут быть: внутренние (из работников самой организации, предприятия) и внешние (из людей, до этого никак не связанных с предприятием).

Основные внешние источники набора персонала:

— учебные заведения: школы, колледжи, лицеи, техникумы, профессиональные училища, институты, университеты. Многие учебные заведения в настоящее время имеют службы по трудоустройству своих студентов и выпускников.

— смежные по профилю организации, фирмы.

— организации, занимающиеся трудоустройством, — государственные и коммерческие агентства по трудоустройству, биржи, бюро, консультационные центры, рекрутинговые компании — играют немалую роль в подборе кадров. Надежное агентство может быть очень полезным при выявлении претендентов на получение работы, поскольку оно может провести предварительное собеседование и проэкзаменовать отдельных кандидатов.

— прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию и желающие вернуться. Независимо от их прежней работы, они должны быть подвергнуты тщательному рассмотрению.

— случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы. Они должны каждый раз заноситься в картотеку (или банк данных о внешних кандидатах). Это резерв, которым нельзя пренебрегать.

— рекламные объявления по отношению к вышеперечисленным способам набора требуемых специалистов могут либо дополнять их, либо быть основным источником найма. Цель такого объявления — получить эффективный результат с минимально возможными затратами.

Многие фирмы практикуют набор на работу внутри самой фирмы, отбирая претендентов из числа работников самой организации. Преимущества такой практики в том, что люди, занимающиеся отбором, могут заранее знать претендентов на эту должность, их качества как работников (что, впрочем, может оказаться и недостатком, искажать восприятие информации).

Основными внутренними источниками набора персонала являются:

— резерв кадров на выдвижение;

— переводимые и перемещаемые работники организации;

— совмещение должностей внутри организации;

— работники, прошедшие подготовку и переподготовку в учебных заведениях и центрах по направлению организации.

Источники набора кадров различны по уровню затрат и эффективности.

Оценка источников и методов набора может проводиться различными способами. Одним из таких методов является: вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который этот метод приносит (то есть на число принятых работников). В то же время необходимо учитывать не только количество принятых работников, но и результативность их труда.

Кадровым службам следует разумно сочетать внутренние и внешние источники набора рабочей силы. При этом важное значение имеет ознакомление кандидатов с профилем предстоящей работы, системой оплаты труда, социальными услугами предприятия, а также с некоторыми аспектами психологического климата в коллективе.

Помимо этого, каждый кандидат может иметь и другие потребности в информации о своей будущей работе.

Поэтому для наибольшей информированности кандидатов кадровым службам необходимо:

1. Четко продумать организацию и порядок этой работы.

2. Сформировать и опубликовать все требования, предъявляемые к работнику.

3. Проинформировать кандидатов об условиях труда, его оплате, достоинствах и недостатках будущей трудовой деятельности.

4. Ознакомить всех заявителей о дальнейших действиях кадровой службы после первичного отбора кандидата на предполагаемую должность.

Порядок обработки обращений (заявлений) претендентов кадровыми службами на этапе набора кандидатов следующий:

1. Получение обращения (заявления, резюме, личного листка по учету кадров и т.д.).

2. Учет (регистрация).

3. Анализ представленных документов и при необходимости запрос дополнительных сведений о претенденте.

4. Направление в соответствующий отдел.

5. Рассмотрение в отделе.

6. Возвращение в отдел кадров.

7. Выработка согласованного мнения отдела кадров и отдела, которому был направлен документ.

8. Отказ или приглашение к собеседованию.

Основой набора персонала являются:

1) потребности в персонале;

2) политика предприятия в области персонала, которая определяет приоритеты руководителей при наборе персонала (предпочтение внутреннего продвижения и переквалификации перед внешним набором, или предпочтение при наборе людей, периодически повышающих квалификацию путем различного обучения).

Таким образом, рассмотренные мероприятия составляют основу процесса набора персонала. Следующим действием является отбор персонала.

5.189.137.82 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам.

1.1 Набор персонала: виды и методы

1.2 Лизинг персонала как новый подход к подбору персонала

2. ОТБОР ПЕРСОНАЛА

2.1 Технология отбора персонала

2.2 Оценка эффективности подбора персонала

3. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ТОО «АНКОР»

3.1 Планирование и оценка потребностей в персонале в ТОО «Анкор»

3.2 Совершенствование процесса отбора персонала В ТОО «Анкор»

Набор персонала – одна из важнейших задач кадровой службы любого предприятия. Это не только комплектация штата, но и создание резерва кандидатов на все рабочие места с учётом будущих изменений, таких как уход сотрудников на пенсию, декретные отпуска, окончание сроков трудовых договоров и другое. Набор персонала — это длительная и ответственная работа, поскольку она относится к начальному этапу управления персоналом.

Менеджмент в общем виде можно определить как систему экономического управления, которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемов управления. К менеджменту относятся теория управления и практические образцы эффективного руководства, под которым понимается искусство управления.

Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему, отбору, оценке и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Ошибки при подборе кадров — особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности — обходятся слишком дорого. Потери, которые несут предприятия от аварий, травматизма и брака в результате того, что были допущены ошибки при отборе новых работников, — это только часть тех расходов, которые приходится нести организации. Все это, несомненно, указывает на актуальность и значимость исследуемой в данной работе.

Целью данной работы является изучение процесса профессионального набора и отбора персонала для организации или предприятия.

Объектом исследования является набор и отбор кадров, предметом — приемы и методы, которые применяются в организации для удовлетворения спроса при наборе и отборе квалифицированных кадров, способных выполнить задачи, поставленные перед организацией, и решение которых будет способствовать осуществлению намеченных целей.

персонал кадры управление

Прием на работу – это ряд действий, предпринимаемых организацией, для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является грамотная организация набора и отбора кадров. Набор и отбор новых работников призван не только обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывать фундамент будущего успеха организации.

Любая организация практически всегда испытывает потребность в персонале. Необходимость привлечения персонала предполагает: выработку стратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией; выбор варианта привлечения; определение перечня требований к кандидатам; установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста; осуществление практических действий по привлечению персонала

В процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах. С привлечения на работу персонала начинается управление персоналом

1.1 Набор персонала: виды и методы

Набор персонала делится на внешний и внутренний. Внешний набор включает предложение населению подавать заявление о приёме на работу и сбор заявлений, уточнение рынка труда, публикации объявлений в газетах, журналах, обращение в агентства по трудоустройству и высшие и средние учебные заведения, специализирующиеся на подготовке кадров в нужной области.

Внутренний набор состоит в процессе продвижения сотрудника по иерархической лестнице. Внутренняя публикация вакансий на предприятии позволяет рассмотреть уже работающий персонал в качестве претендентов на открывшуюся позицию.

И внешний, и внутренний набор персонала имеет свои преимущества и должен в обязательном порядке сочетаться в той пропорции, которая будет выгодна предприятию на данном этапе его развития.

Внешний набор позволяет составить собственную базу кадровых данных, обновить состав сотрудников того или иного отдела, пополнить его при необходимости специалистами более высокого класса.

Внутренний набор способствует развитию работающего персонала, повышает удовлетворённость трудом, сопровождается отсутствием необходимости адаптировать сотрудника к коллективу и специфики работы данного предприятия, а потому, по мнению отдельных специалистов, требует меньших материальных затрат.

Одной из форм внешнего набора рядового персонала, например, может стать привлечение студентов старших курсов колледжей и вузов, специализирующихся на подготовке специалистов для последующей работы в сфере того или иного бизнеса, для прохождения учебно-производственной практики на тех предприятиях, где существует острая потребность в новых или дополнительных кадрах. Эта форма сотрудничества выгодна обеим сторонам, так как, во-первых, вуз или колледж будет иметь возможность предоставить наряду с теоретическими знаниями и практическую базу полученных знаний. А во-вторых, предприятие, принимающее на практику студентов, сможет провести определённый отбор соискателей и составить свой резерв кадров.

Методы внутреннего набора также могут быть разнообразны. Так, если целью является просто замещение вакантной должности, тогда отдел по работе с персоналом может проинформировать все подразделения об открывшихся вакансиях, доводя информацию до каждого из работающих. Другой метод внутреннего отбора характеризуется перераспределением работающего персонала по иерархической лестнице, за счёт приглашения на более высокую позицию сотрудника более низкого уровня. Для грамотного решения такой задачи необходимо иметь точный профессиональный профиль данной должности и резерв сотрудников, которые реально могут участвовать в конкурсе на замещение вакантной должности.

Чтобы отобрать кандидата на определённую должность, необходимо иметь достаточную информацию о работе, которую ему предстоит выполнять, а также о требованиях к нему и результатах, которых он должен достичь.

1.2 Лизинг персонала как новый подход к подбору персонала

Рассмотренные выше методы набора персонала, представляют собой традиционное понимание этого процесса. Однако в последнее время появилось ряд новых, нетрадиционных подходов к подбору персонала. Одной из таких форм является лизинг персонала. Мировая практика показывает, что лизинг персонала находит активное применение при работе с человеческими ресурсами.

Лизинг персонала можно рассматривать как форму временного привлечения персонала со стороны. Рассмотрим предпосылки возникновения и использования лизинга персонала. Чтобы решить проблему несоответствия наличных трудовых ресурсов и потребностей организации в них, необходимо разработать программу изменения качественных и количественных параметров трудовых ресурсов предприятия. Такая программа может предполагать удовлетворение потребностей в персонале посредством дополнительного обучения последнего, принятия на работу специалистов определенного профиля либо же другие мероприятия.

Выбор конкретного мероприятия зависит от специфики потребности в персонале, а также от характеристики существующих трудовых ресурсов. Важную роль играют такие параметры:

• категория персонала и перечень требований, выдвигаемых к кандидату;

• положение специалиста в оргструктуре организации (поле деятельности и принятия решений данным специалистом в организации);

• сроки поиска специалиста. Критерием выбора отдельных форм привлечения служит экономическая целесообразность: на единицу затрат при каждом варианте привлечения должен приходиться максимальный эффект. К лизинговым отношениям в сфере управления персоналом прибегают в таких случаях:

Организации часто сталкиваются с проблемой привлечения высококвалифицированных специалистов. Если потребность в них не постоянная, а сфера деятельности находится в рамках бухгалтерского учета, аудита, юриспруденции и других областей знаний, где существуют специализированные компании, предоставляющие такие услуги, то, конечно же, прибегают к помощи этих компаний. Эта потребность действительно становится проблемой, если организация небольшая и содержать специалиста или прибегать к разовым услугам компаний такого уровня накладно. Кроме того, может понадобиться специалист, аналогичные услуги которого не предоставляются на рынке компаниями. Найти квалифицированного специалиста на временной основе в сжатые сроки довольно проблематично. Собственно лизинг и возник из-за потребности организаций в разноплановых специалистах на разные сроки.

Лизинг выгоден, в первую очередь, компаниям, испытывающим потребность в подборе персонала лишь периодически (в такой ситуации содержать постоянно своего менеджера по персоналу экономически не целесообразно). Некоторые службы по персоналу, в «обычное» время самостоятельно осуществляющие набор сотрудников, также прибегают к лизингу в периоды «пиковой» нагрузки. Если вдруг открылось несколько вакансий, идет большой поток резюме и кандидатов, которых надо «просеивать» для дальнейшего собеседования с руководством.

Многие компании не могут использовать классические формы найма и мотивации сотрудников и сталкиваются с тремя основными проблемами:

— сокращением штата и бюджетной статьи расходов на персонал головными офисами компаний при сохранении потребности в труде соответствующих специалистов;

— высокой текучестью высококвалифицированных кадров вследствие изменения компенсационной политики компаний.

В такой ситуации возникает необходимость привлекать специалистов временно, на других условиях найма, т. е. делать более мобильными трудовые ресурсы компании. Лизинг персонала — это новая форма привлечения персонала, которая может помочь решить эти проблемы.

Существует два вида услуг в области кадрового лизинга:

1) предоставление во временное пользование отдельных специалистов;

2) формирование штата организации. По аналогии с физическим капиталом, первую услугу можно сравнить с оперативной арендой, так как оперативный лизинг сотрудников, как правило, носит кратковременный характер. При использовании второго вида лизинга зачастую наблюдается перевод арендованных сотрудников в собственный штат организации. Однако это деление условно, поскольку в обоих случаях возможны исключения.

Таким образом, цель лизинга более привлекательна, особенно если речь идет о наборе нескольких сотрудников.

Работая с рекрутинговыми агентствами, организация платит за уже найденного кандидата, который приступил к работе, т. е. за результат. В лизинге же оплачивается собственно процесс поиска.

НАБОР ПЕРСОНАЛА это:

Смотреть что такое «НАБОР ПЕРСОНАЛА» в других словарях:

набор — сущ. м. употр. сравн. часто Морфология: (нет) чего? набора, чему? набору, (вижу) что? набор, чем? набором, о чём? о наборе; мн. что? наборы, (нет) чего? наборов, чему? наборам, (вижу) что? наборы, чем? наборами, о чём? о наборах 1. Набором… … Толковый словарь Дмитриева

Набор марок — Филателистическая смесь (англ. kiloware, kilo ware, boxlot, stamp mixture, bulk mixture, stock of stamps), также бокслот, киловар, кило товар, киловарный товар, оптовая смесь, микстура, микс, марки в стоке и др. совокупность большого количества… … Википедия

Набор почтовых марок — Филателистическая смесь (англ. kiloware, kilo ware, boxlot, stamp mixture, bulk mixture, stock of stamps), также бокслот, киловар, кило товар, киловарный товар, оптовая смесь, микстура, микс, марки в стоке и др. совокупность большого количества… … Википедия

Оценка персонала — Система оценки персонала  это набор нескольких инструментальных систем, прочно связанных основными функциями управления персоналом: Подбор и расстановка персонала Мотивация, компенсации и льготы Обучение и развитие Работа с кадровым резервом … Википедия

Отбор персонала (personnel selection) — Кадровое обеспечение орг ций требует принятия решений в отношении людей. В каждой орг ции приходится решать, кого следует принять на работу, повысить в должности, перевести на др. работу, уволить, временно отстранить от работы, а иногда, возможно … Психологическая энциклопедия

Организованный набор рабочих — в СССР, одна из форм планового межотраслевого и территориального перераспределения трудовых ресурсов, используемая государством в целях обеспечения народного хозяйства рабочей силой и удовлетворения потребности трудоспособного населения в … Большая советская энциклопедия

ЦЕНТР ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА — программа (набор психологических методов) оценки потенциала сотрудников организации; используется преимущественно для оценки сотрудников, обладающих потенциалом профессионального роста, разработки целевых планов их развития … Словарь по профориентации и психологической поддержке

Гэп — (Gap) Гэп это разрыв цены в потоке котировок на графике между двумя свечами Определение гэпа, виды и причины возникновения гэпов, проведение анализа и торговля на рынке Форекс с использованием гэпов, графики гэпов Содержание >>>>>>>>>>> … Энциклопедия инвестора

Нахтигаль — Батальон Нахтигаль Годы существования 1941 Страна … Википедия

Всемирный банк — (World Bank) Всемирный банк это межправительственное кредитное учреждение, целью которого является повышение уровня жизни развивающихся стран, путем оказания им финансовой помощи Определение Всемирный банк, история Всемирного банка, его… … Энциклопедия инвестора

  • Охота за головами. Набор кадров, конкурс кадровый ассессмент. Бакшт Константин Александрович. В современных условиях жесточайшей конкуренции сильные кадры — самый важный фактор успеха бизнеса. Руководитель и собственник бизнеса может делегировать право подписи, оперативное управление… Подробнее Купить за 626 руб
  • Набор специальных бит, артикул 2610-H33 (33 предмета). Биты изготовлены из инструментальной стали. Предназначены для использования в качестве сменных насадок в ручном и механизированном инструменте при работе с крепежом, имеющим специальный… Подробнее Купить за 484 руб
  • Охота за головами. Набор кадров, конкурс, кадровый ассессмент. Константин Бакшт. В современных условиях жесточайшей конкуренции сильные кадры – самый важный фактор успеха бизнеса. Руководитель и собственник бизнеса может делегировать правоподписи, оперативное управление… Подробнее Купить за 399 руб электронная книга

Другие книги по запросу «НАБОР ПЕРСОНАЛА» >>

3. Формирование человеческих ресурсов коммерческой организации

3.2. Набор и отбор персонала компании

Кадровое обеспечение бизнеса требует от компаний принятия решений в отношении работников. В каждой компании приходится решать, кого следует принять на работу, повысить в должности, перевести на другую работу, уволить, временно отстранить от работы, а иногда, возможно, и понизить в должности. Принятие решений, касающихся набора и отбора персонала, предполагает большой объем организационной работы от HR-служб. Сюда входит и планирование человеческих ресурсов, и организация набора кадров, и выбор подходящих методов принятия решений, и исследование достоверности (валидация) методов отбора персонала.

Впервые принципы измерения при отборе людей для ряда профессий были применены в начале XX в. В 1911 г. Гуго Мюнстерберг разработал тест для машинистов-железнодорожников и сравнил полученные результаты тестирования с их реальной работой. Впоследствии он разработал также тесты для телефонисток и связал показатели тестов с успешностью обучения этой профессии. Несколько позже в Технологическом институте Карнеги было открыто Бюро исследований навыков эффективной торговли (Bureau of Salesmanship Research) и проведены исследования с целью совершенствования методов отбора продавцов.

Во время Первой мировой войны психологи, работавшие на вооруженные силы, разработали первые тесты, которые можно было проводить с большими группами людей. Эти тесты были использованы для проверки интеллектуальных способностей почти 2 млн новобранцев с целью отсеивания негодных к воинской службе. После войны разработанный инструментарий для тестирования больших групп сделал возможным широкое использование тестов для целевого отбора. Так возникла индустрия тестирования.

По мнению классиков HR-менеджмента, между набором и отбором персонала существует определенное различие. Так, X. Т. Грэхем, Р. Беннетт определяют эти понятия следующим образом [Грэхем, 2003, с. 292].

Набор персонала — это первый этап процесса заполнения вакансий, включающий в себя изучение характеристик вакантного места, рассмотрение условий привлечения подходящих кандидатур, установление контактов с претендентами и получение от них заполненной анкеты поступающего на работу.

Отбор персонала (англ. — personnelselection) — это следующий этап, заключающийся в оценке кандидатов, проводимой различными методами, в принятии решения о наиболее подходящем кандидате с последующим предложением ему занять вакантное место.

Набор персонала (или рекрутинг) является одной из основных обязанностей HR-менеджеров компании либо привлекаемых сторонних рекрутеров. Правильный выбор кандидата может помочь в увеличении производительности, прибыли и повышении лояльности сотрудников. Неправильный выбор обычно выражается в большой текучке персонала или недостаточной компетенции сотрудников.

Набор персонала начинается с описания вакансии и анализа ее на адекватность сложившейся ситуации на кадровом рынке и в компании-работодателе. При необходимости описание вакансии корректируется. Далее начинается этап поиска кандидатов. Желательно иметь начальную базу кандидатов, а в процессе работы постоянно ее пополнять.

В литературе [Кравченко, 1&98; Магура, 2000; Морнель, 2005; Балашов, 2012 и др.] выделяют следующие методы поиска нового сотрудника:

• поиск среди родственников и знакомых или по рекомендациям близких людей;

• привлечение сотрудников из других организаций, «переманивание» персонала;

• поиск через печатные средства массовой информации и Интернет;

• привлечение выпускников вузов или студентов старших курсов;

• обращение в рекрутинговые организации (кадровые или консалтинговые агентства).

Затем кандидаты выбранного пула обзваниваются, уточняются некоторые детали резюме и назначается собеседование. Далее технологии различны. Многие ограничиваются собеседованием и по его результатам отбирают кандидата. Иногда необходима более серьезная методология оценки: тесты, деловые игры, ассессмент-центр и др.

Выделяют два вида рекрутинга: внешний рекрутинг и рекрутинг по рекомендациям.

Внешний рекрутинг относительно нов для российского рынка труда. Традиционные формы найма сотрудников, принятые в советское время, после внедрения рыночных форм хозяйствования претерпели кардинальные изменения, а зачастую и приобрели новые, ранее неизвестные конфигурации. Например, распределение как форма трудоустройства молодых специалистов практически сошло на нет, сейчас существует в крайне ограниченном количестве вузов. Размещение объявлений на проходных предприятий и в газетах также не в состоянии охватить все потребности в сотрудниках компаний в крупных мегаполисах. Зато в современной России большое распространение получила такая форма провайдерских услуг, как кадровые, или рекрутинговые агентства. При этом практически каждое кадровое агентство ставит во главу угла клиентоориентированность как одну из своих главных задач. «Обеспечить своих клиентов максимально возможным количеством квалифицированных сотрудников» — такой лозунг декларируется практически всеми кадровыми агентствами. Для достижения данной цели используется специализация по уровню подбора сотрудников, специализация на конкретных направлениях бизнеса или формах работы.

К основным направлениям рекрутингового бизнеса относят:

массовый рекрутинг, применяемый для подбора большого количества сотрудников (в основном специалистов линейного уровня, с четко очерченными профессиональными навыками и опытом); оплата за подбор такого рода специалистов относительно низка в сравнении с остальными видами рекрутинга; упор здесь делается именно на количественный показатель трудоустроенных людей;

поиск редких специалистов либо управленцев среднего звена ( англ. executivesearch) на сегодня представляет собой одну из самых дорогих услуг, оказываемых рекрутинговыми агентствами; упор здесь делается на специализацию по определенному сегменту рынка либо бизнесу;

хедхантинг (англ. — headhunting) представляет собой переманивание конкретного специалиста (руководителя) из одной компании в другую по заданию компании-заказчика [Беленко, 2005].

Рекрутинг по рекомендациям (англ. — referralrecruitment) представляет собой процесс поиска персонала, в котором вакансии закрываются по рекомендациям. При таком виде рекрутинга удобно навести справки о кандидате у рекомендателя, и кроме того рекомендованные кандидаты лучше вписываются в компанию. Основная привлекательность рекру-тинга по рекомендациям состоит в том, что данная технология позволяет «достучаться» до пассивных кандидатов, которые не находятся в активном поиске работы, но чаще всего являются самыми ценными кадрами для компаний. Также у компаний появляется возможность более личностного поиска кандидатов, так как помимо официального, сухого резюме они получают «живую» информацию от рекомендателя. Обычно в качестве мотивации компании предлагают рекомендателям вознаграждение за успешное закрытие вакансии (денежные выплаты, подарки и т. д.).

Различают две разновидности рекрутинга по рекомендациям: внутри компании и вне компании.

• При рекрутинге по рекомендациям внутри компании сотрудники данной компании получают список незакрытых вакансий, и в случае если кто-то из них «закрывает» позицию своим кандидатом, ре-комендатель получает вознаграждение или поощрение в той или иной форме (оплачиваемый отдых, ценный подарок и т. п.).

• Рекрутинг по рекомендациям вне компании, как правило, функционирует в виде независимых систем платных рекомендателей (обычно в виде интернет-сайтов), дающих возможность рекомендовать кандидатов на вакансии за конкретное вознаграждение.

После набора персонала следующим действием является отбор персонала, включающий в себя ряд последовательных шагов.

1. Оформление анкетных и биографических данных.

2. Анализ рекомендаций и послужного списка.

4. Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества.

5. Медицинский контроль.

6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.

7. Принятие решения о найме на работу.

В процессе отбора отсеивается часть кандидатов вследствие несоответствия определенным требованиям, или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие решения. Использование всей последовательности обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. Чем выше предполагаемый должностной уровень кандидата, тем больше потребность в использовании всех шагов отбора.

Рассмотрим содержание выделенных шагов отбора персонала.

Оформление анкетных и биографических данных. Претенденты, прошедшие предварительный отбор (и, желательно, представив резюме), оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров, автобиографию и заполняют анкету. Число вопросов анкеты должно быть оптимальным, и они должны выявлять информацию, более всего связанную с производительностью и качеством будущей работы претендента. Вопросы анкеты желательно формулировать в открытой форме, предполагающей развернутый ответ, либо в анкете следует предложить возможные ответы, включая возможность отказа в ответе на вопрос. Желательно, чтобы анкета была адаптирована для каждого рабочего места либо должности.

Метод, используемый для отбора персонала и основанный на предположении о том, что о будущем поведении работника можно судить по его прошлому поведению, называется методом оценки биографических сведений (biodata). В анкетах претендентов на должности просят сообщить информацию о своем образовании, опыте работы, семейном положении, недвижимом имуществе и т. д. Статистический анализ показывает, что между ответами на многие вопросы анкеты и последующим выполнением работы существует взаимосвязь.

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: 1) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; 2) соответствие практического опыта характеру должности; 3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей; 4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках); 5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Основная задача анкетирования состоит в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае его приема на работу. Поэтому анкеты могут содержать вопросы о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни, точных формулировках причин увольнения в прошлом, частоте смены работы, недостатках здоровья, возможный перечень которых нередко приводится в самой анкете, и др.

Анализ рекомендаций и послужного списка. Тщательно изучается и анализируется послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится как специалистами отдела по управлению персоналом и службы экономической безопасности компании, так и руководителем отдела, производства, участка, где планируется трудовая деятельность претендентов. При этом может возникнуть ситуация, особенно для должностей высокого ранга, когда потребуется отзыв о претенденте с предыдущего места работы. В целом же, независимо от должности, желательно иметь отзыв с предыдущего места работы кандидата. Отзыв по согласованию может быть запрошен и получен как в устной, так и в письменной форме.

Собеседование. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Для одних видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел по управлению персоналом, для других — к линейному менеджеру, будущему непосредственному руководителю. Специалист HR-службы или линейный менеджер проводят с ними предварительную отборочную беседу, после чего успешно прошедшие собеседование кандидаты могут проходить следующую ступень отбора. По результатам собеседования отбираются лица, удовлетворяющие определенным квалификационным требованиям.

Существует несколько подходов к организации собеседования. Это может быть собеседование:

а) по заранее подготовленной схеме;

б) слабо формализованное;

в) выполняемое без специальной подготовки.

Цель беседы любого типа одна — сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Обмен информацией при этом происходит обычно в форме вопросов и ответов. Основные различия между типами беседы заключаются в подходе к беседе проводящего ее представителя компании, типе информации, которую желает получить представитель фирмы, и сущности конкретной ситуации.

В беседе типа «а» проводящий собеседование заранее готовит список вопросов и в дальнейшем от него не отклоняется. Многие вопросы имеют перечень готовых вариантов ответа, и проводящему беседу приходится только отмечать ответы заявителя в заранее предусмотренных графах. Такая беседа имеет очень ограниченный характер, а получаемая информация не дает возможности обеспечить четкую последова тельность в беседе. Данный подход стесняет и претендента, который не всегда способен ответить на поставленные вопросы.

Для проведения бесед типа «б» заранее готовятся только основные вопросы, но проводящий беседу может также приготовить и дополнительные вопросы. Хотя этот метод требует большей подготовки от ведущего беседу, он допускает и большую гибкость, чем беседа типа «а». Представитель компании может задавать вопросы в тех областях, которые в данном конкретном случае заслуживают большего внимания и важны для данного рабочего места. Однако при менее схематизированных беседах их трудно повторить.

В беседах типа «в» проводящий беседу представитель фирмы готовит лишь список тем, которые следует затронуть.

В литературе можно встретить некоторые рекомендации, которые следует учитывать при проведении бесед [Управление персоналом организации, 2004, с. 331].

1. Внимательно слушать, что и как говорит заявитель.

2. Следить за поведением заявителя, стараясь получить о нем наиболее полную информацию.

3. Помнить о требованиях, предъявляемых характером работы.

4. Принимать решение, только располагая всей полнотой необходимой информации.

5. Вести беседу вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора (эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу).

Заключение по результатам собеседования пишется в произвольной форме, основные его выводы кратко представляются в листе согласования.

Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества. Диагностика (освидетельствование) профессиональной пригодности проводится при отборе персонала в процессе найма, а также может осуществляться периодически для работающих сотрудников при их аттестации и отборе в резерв на выдвижение. Методов проведения такой диагностики два. Первый метод ограничивается определением профессиональных способностей кандидата, при втором методе устанавливается соответствие деловых, личностных и профессиональных качеств работника требованиям предполагаемой должности, рабочего места.

Профессиональная пригодность подразумевает соответствие профессиональных качеств работника требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям. Обоснованному профессиональному отбору должны предшествовать:

• определение списка профессионально важных качеств, необходимых для выполнения соответствующей профессиональной деятельности и подлежащих измерению и оценке (психограмма);

• разработка методик и организационных процедур определения профессиональной пригодности претендентов при отборе в процессе найма;

• организация специального кабинета и подготовка специалистов для проведения профессионального отбора.

Профессиографические исследования состоят в изучении и анализе условий, содержания и опасностей определенного вида работ или определенной профессии. Профессиограмма как конечный результат профессиографического исследования содержит список профессионально важных качеств, которыми должен обладать работник для успешного (производительного и безопасного) выполнения данного вида работ (данной профессии или должности) и степени их выраженности. Для каждого вида качеств специалисты и психологи разрабатывают специальные тесты, направленные на оценку уровня этих качеств, а также склада ума и способностей, необходимых работнику для результативного выполнения заданий на месте.

В психологии труда личностные свойства группируются по разным основаниям, вычленяются и оцениваются по критерию важности (необходимости) для определенной профессиональной деятельности. Для каждого вида деятельности обосновывается список профессиональных качеств, которые относятся к категории важных (обязательных).

Исследования позволяют выделить и рекомендовать три группы профессиональных качеств сотрудника, связанных с успешностью его деятельности.

1, Профессиональные знания:

• общие профессиональные знания;

• знания, умения, навыки безопасного выполнения операций (работ, функций), входящих в должностные обязанности;

• знания и умения, позволяющие диагностировать, предупреждать и ликвидировать опасные, сложные, экстремальные ситуации и др.

2. Деловые качества (черты характера):

• самостоятельность, решительность и др.

3. Индивидуально-психологические и личностные качества:

• мотивация (система побуждений человека);

• эмоциональная и нервно-психическая устойчивость;

• внимание (объем, устойчивость, распределение, переключение);

• память (долговременная, оперативная);

• мышление (особенности мыслительной деятельности);

• способность к обучению;

• гибкость в общении, стиль межличностного поведения;

• склонность к злоупотреблению алкоголем (наркотиками) и др.

Приведенный список профессионально важных качеств является ориентировочным. При проведении профессиографических исследований по конкретным видам деятельности и конкретным рабочим местам в список вносятся соответствующие коррективы или при необходимости специально формируется новый перечень качеств.

Для оценки профессионально важных качеств рекомендуются следующие методы: экзамен, экспертные оценки, психологическое тестирование, инструментальные измерения.

Экзамен представляет собой метод, основанный на проверке уровня профессиональных знаний, умений и навыков путем устного или письменного испытания по тест-вопросам (тест-заданиям), составленным по стандартной форме. Методика экзамена включает описание процедур его проведения и оценки результатов. Экзамен может проводиться как в устной или письменной форме, так и в автоматизированном варианте в зависимости от того, какими тестовыми материалами располагает компания.

Экспертные оценки — это метод, основанный на обобщении характеристик качеств испытуемого, полученных путем опроса определенного круга лиц, хорошо знающих оцениваемого: непосредственного руководителя, коллег, подчиненных и др. Он включает опрос (интервью, заполнение анкет), обработку и оценку результатов опроса.

Психологическое тестирование представляет собой метод психологической диагностики, использующий стандартизированные

вопросы и задачи (тесты), имеющие определенную шкалу значений. Данный метод включает в себя набор стандартизированных тестов, адаптированных опросников, процедуру тестирования и оценку результатов. Психологическое тестирование может проводиться как в бланковом, так и в автоматизированном варианте. Основные преимущества автоматизированного тестирования (по сравнению с бланковым) заключаются в унификации и стандартизации процедуры обследования, полностью автоматизированной оценке и интерпретации результатов, что особенно важно в тех случаях, когда тестирование проводит работник кадровой службы, не имеющий психологического образования. Батарея тестов для психологического обследования определяется исходя из требований к уровню развития профессионально важных психологических качеств, предъявляемых конкретным рабочим местом (должностью), на которое принимается кандидат. Пример перечня тестов для отбора работников при приеме на работу приведен в табл. 3.1.

• По результатам психологического тестирования делается заключение, которое кратко фиксируется в письменной форме.

Инструментальные измерения — это метод, основанный на непосредственном измерении качеств (например, скорости реакции) или физиологических параметров с помощью аппаратных средств, описании измерений и интерпретации данных.

По результатам анализа оценок, полученных кандидатами по всему списку профессионально важных качеств, делается заключение о профессиональной пригодности, которое носит рекомендательный характер. Кандидаты, получившие положительное заключение, допускаются к этапу медицинского контроля.

Медицинское освидетельствование. Для многих производств требуется специальный медицинский контроль его работников. Поэтому претенденты на занятие рабочего места проходят медицинское освидетельствование по параметрам, установленным для работников определенных профессий, должностей. Кроме того, медицинский контроль в процессе отбора кандидатов проводится для исключения возможных недоразумений, например случаев подачи работниками жалоб по поводу компенсаций потери здоровья на производстве, а также для предотвращения приема переносчиков инфекционных болезней. Медико-психологический контроль осуществляется на основе утвержденных методик с применением специальных приборов и оборудования.

Таблица3.1. Перечень тестов для отбора работников при приеме на работу

«Набор и отбор персонала»

1. Маркетинг персонала

Понятие и содержание маркетинга персонала

Кадровое планирование служит ряду целей, самая обширная из которых — это обеспечение организации квалифицированными сотрудниками.

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью имеющегося персонала определяются вакантные рабочие места.

Разрабатываемый и корректируемый в процессе кадрового планирования план человеческих ресурсов явля­ется одним из отправных пунктов процедур, связанных с набором и отбором кандидатов на вакантные должности. Другой отправной точкой в процессе набора кандидатов и их последующей оценки можно считать разработку требований к кандидатам на различ­ные должности.

Именно с этих двух процессов — планирование персонала и определение его клю­чевых характеристик — и начинается процесс привлечения кандидатов.

В условиях пассивной кадровой политики привлечение пер­сонала может начинаться сразу с процедур набора.

Процесс привлечения персонала — рекрутирование (рекруитмент) – представляет собой специфический вид маркетинговой деятельности.

Как в обычной маркетинговой деятельности, в процессе рекруитмента существует несколько этапов:

Исследование рынка — тенденции рынка труда, специфика занятости, стратегия конкурентов и т.д.

Разработка товара — на рынке рабочей силы представляет собой, прежде всего, обеспечение конкурентоспособных условий труда, привлекателыюсть рабочего места, что находит отражение в рекламной информации (все зависит от компании нет общих правил).

Ценообразование в процессе рекруитмеита подразумевает разработку системы заработной платы, льгот и компенсаций (на этот процесс влияет спрос и предложение на рынке труда, объективные условия рынка).

Продвижение товара составляет суть рекруитмента кандидатов на вакантные
должности, т.е. способы привлечения.

Содержание процесса рекрутинга

Подход к процессу включает:

1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.

2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

4. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы.

5. Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

6. Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

7. Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

Требования к кандидатам составляет набор характеристик, которым должен обла­дать специалист, наиболее подходящий на конкретную вакантную должность. На осно­вании этих требований кандидаты оцениваются на конкурсной основе в процессе отбора. Следовательно, методы оценки кандидатов на должность выбираются в зависимости от сформулированных требований. Например, оценить конкретные профессиональные знания можно либо путем собеседования, либо путем тестирования. Оценить личностные качества такие, как мотивация, лидерство, стрессоустойчивость и т.д. возможно оценить путем различных интервью (тип интервью выбирается в зависимости от оцениваемых качеств).

Проведя поверхностный анализ, несложно заметить, что наибольшая текучесть кадров наблюдается на позициях начальных уровней, в этой ситуации для минимизации затрат и хеджирования рисков многие фирмы предпочитают набирать в штат так назы­ваемый «тэмпэрэри стаф» — временный штат, нанятый специализированными агентства­ми и даваемый ими напрокат. При этом у фирмы не бывает особых проблем — смотрят: подходит или не подходит.

• есть те категории работников (высококлассные специалисты, компетентные и т.д.), при увольнении которых фирмы имеют большие затраты на привлечение на такое вакантное место; поэтому важно отслеживать и прогнозировать текучесть персонала не в общем по фирме, а по определенным группам; прогнозировать текучесть на уровне старших управленцев практически невозможно, за исключением случаев, когда уход ини­циирован руководством фирмы; уход любого топ-менеджера — обстоятельство форс-ма­жорное;

• движение персонала на низших уровнях прогнозировать несложно, и затраты на замену персонала этих уровней, как правило, невелики и постоянны.

Еще один фактор, инициирующий необходимость найма новых сотрудников, — развитие бизнеса, влекущее за собой изменение структуры компании, и, следовательно, требований к сотрудникам.

Потребность в низших позициях может определить служба управления персонала, по потребность в ключевых сотрудниках может предполагать только руководство. По­этому прежде, чем планировать наем руководителей среднего и высшего звена, необхо­димо организовать беседу с инициаторами бизнеса, менеджерами, ответственными за его развитие, а потом определить бюджет расходов па привлечение персонала.

Требования к кандидатам и источники их формирования

Любая HR стратегия диктует менеджеру по персоналу определенный уровень «качества9raquo; подбираемого им персонала, соответственно, качество сотрудников определя­ется тремя факторами :

1. Профессиональные качества. Кандидат, отвечающий требованиям компании по своим профессиональным качествам, обладает достаточными навыками, знаниями и опытом для решения задач, стоящих перед организацией.

2. Личностные качества характеризуют, как человек «впишется9raquo; в организацию.

3. Мотивированность. Человек должен быть мотивирован для выполнения той рабо­ты, которая ему предложена.

Требования к кандидатам формулируются на основании:

= модель рабочего места;

Должностная инструкция является одним из видов формализации требований к кандидатам и представляет собой документ, описывающий основные функции сотрудника, занимающего конкретное рабочее место.

В практике рекрутмента стали создавать другие докумен­ты, описывающие, необходимые для кандидата качества: квалификационные карты и модели компетенций.

Квалификационная карта включает набор квалификационных характеристик (образование, владение специальными навыками — иностранный язык, компьютер, вла­дение конкретными методиками и т.д.), которыми должен обладать сотрудник, зани­мающий данную должность. Она является более удобным инструментом по сравнению с должностной инструкцией в качестве критериев отбора, но не учитывает личностные характеристики и потенциал профессионального развития. Поэтому часто квалифи­кационная карта дополняется моделью компетенций.

Модель (профиль) компетенций. Сейчас этот подход к оценке персо­нала, по компетенции является наиболее распространенным.

Компетенции представляют собой:

— личностные характеристики человека, его спо­собности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе и т.д.

— нечто, что должен уметь делать человек, чтобы справиться со своими должностными обязанностями в компании.

— иидивидуально-личностные характеристики (например, умение работать в команде, креативность, коммуникабельность), так и навыки (на­пример, умение вести переговоры или умение составлять бизнес-планы).

Как правило, оценка производится по двум направлениям:

= личностные характеристики (поведенческие компетенции);

= оценка знаний и навыков в профессиональной области.

На базе должностной инструкции, квалификационной карты и модели компетенций составляется еще один эффективный инструмент определения требований к кандидатам на вакантную должность — модель рабочего места.

Модель рабочего места представляет собой набор характеристик должности, даю­щий общую картину того, что необходимо кандидату для работы в этой должности, а также условий работы.

Модель рабочего места может иметь следующую структуру:

1. Кадровые данные — пол, возраст, социальный статус (происхождение).

2. Опыт — профессиональный или общественный.

3. Профессиональные знания и навыки — определяются путем собеседования, а также путем проведения деловых игр и практических занятий.

4. Личностные качества — совокупность деловых качеств и недостатков работника, определяется путем собеседования и тестирования.

5. Психология личности — тип личности, темперамент, мотивация; определяются путем собеседования и тестирования.

6. Уровень квалификации — специальность, уровень образования, повышение ква­лификации.

7. Организация труда — рабочее помещение, технические средства, служебный транспорт.

8. Оплата труда — зарплата, надбавки, премии и вознаграждения.

9. Социальные блага — оплата отдых, питания, транспорта и т.д.

10. Социальные гарантии — пособие по нетрудоспособности, страхование, пособие в случае увольнения и т.д.

Для поиска кандидата требуемого «качества9raquo; в каждом конкретном случае должна быть выработана тактика поиска ; при этом она зависит и выбирается на основе готовности компа­нии варьировать своими требованиями по трем координатам: качество; стоимость; время.

Перед началом анализа в случае необходимости закрыть несколько вакансий, их необходимо классифицировать по критериям матрицы Эйзенхауэра :

— неважно и срочно;

— важно, но не срочно;

— неважно и не срочно.

Понятие набора персонала и факторы, влияющие на набор

Набор персонала — действия организации по привлечению на работу кандидатов, отвечающих необходимым требованиям ва­кантного рабочего места, а также формирование резерва кандидатов для отбора персонала.

Основное назначение набора заключается в создании опре­деленного резерва кандидатов, из которого в дальнейшем органи­зация смогла бы отобрать человека, максимально полно соответст­вующего требованиям должности или рабочего места.

Процесс набора зависит от факторов внешней и внутренней среды, они опре­деляют: интенсивность, скорость, на­правления набора.

К факторам внешней среды относят такие показатели, как:

законодательные ограничения. Государством устанавливают­ся минимальные требования к работодателю, которых он должен придерживаться в ходе привлечения работников в организацию (запрет на дискриминацию по половому, расовому, национальному, рели­гиозному признакам; установление квоты рабочих мест для людей с ограниченными способностями, молодежи);

ситуация на рынке рабочей силы. Количество привлеченных в организацию лиц зависит от: количества и состава рабочей силы необходимой квалификации;

месторасположение организации. от региона зависит коли­чество желающих на нем работать, диапазон выбора рабочей силы.

К факторам внутренней среды относятся:

= кадровая политика организации — принципы, направления работы с персоналом, наличие стратегиче­ских кадровых программ (пожизненный найм);

= образ организации. ее имидж, насколько она считается при­влекательной как место работы.

Широко применяется такое понятие, как альтер­натива найму, то есть выполнение работ без пополнения штатного состава организации:

a. лизинг персонала, то есть привлечение сотрудников специа­лизированных компаний для выполнения требуемой организации работы на неопределенное количество времени;

b. сверхурочную работу;

c. совмещение профессий;

d. структурную реорганизацию или использование новых схем производства;

e. временный наем;

f. привлечение специальных фирм для осуществления некото­рых видов деятельности.

Источники набора персонала и их виды

Существует два вида источников набора персонала: внутренние — за счет сотруд­ников самой организации и внешние — за счет ресурсов внешней среды.

Внешние источники являются наиболее распространенными, так как ресурсы компании ограничены, и даже если на вакантную должность находится замещение внутри компании, то освобождается место работника, который занял первую вакансию.

Внешние источники можно условно подразделить на два класса: недорогие и до­рогостоящие. К недорогим источникам относятся, например, государственные агентства занятости, контакты с высшими учебными заведениями. К дорогостоящим источникам относятся, например, кадровые агентства, публикации в средствах массовой информации (печатные издания, радио, телевидение).

Есть бесплатные — от самих соиска­телей или Интернет-порталы, посвященные публикации ва­кансий и резюме соискателей.

Существуют следующие виды внешних источников :

1. Через своих сотрудников. Привлечение кандидатов на вакантную должность по рекомендациям знакомых и родственников, работающих в компании, а также бывших сотрудников органи­зации.

2. «Самостоятельные9raquo; кандидаты — люди, занимающиеся поиском работы само­стоятельно без обращения в агентства и службы занятости — они сами звонят в организацию, присылают свои резюме и т.д. Многие организации устраивают дни открытых дверей, а также прини­мают участие в ярмарках вакансий и выставках с целью привлечения «самостоятель9shy;ных9raquo; кандидатов.

3. Реклама в СМИ. Наиболее распространенный прием рекрутмента об имеющейся в организации вакансии, соискатель обращается непосредственно в организацию: периодические издания (газеты и журналы — общего профиля и специали­зированные профессиональные) и Интернет (серверы резюме кандидатов и вакансий), телевидение и радио. Преимущество этого спосо­ба — широкий охват аудитории.

4. Учебные заведения. Многие крупные организации ориенти­рованы на набор выпускников вузов, не имеющих опыта работы, но представляют собой энер­гичную, имеющую необходимую подготовку, дешевую рабочую силу. Особенности набора выпускников связаны с тем, что при отсутст­вии профессиональных компетенций, оцениваются личностные компетенции, такие как, умение планировать, анализировать, личная мотивация и т.д.

5. Государственные службы занятости (биржи труда). Ведутся базы данных, содержащие информацию о соискателях (их биографические, квалификационные характеристики и т.п.). Организации осуществлять в них поиск при незначительных издержках, но с небольшим охватом кандидатов, не все регистрируются в службах занятости.

6. Кадровые агентства, Частные агентства по найму. Каждое агентство ведет свою базу данных и осуществляет поиск кандидатов по заказу клиентов-работодателей.

7. Услуги временного персонала. Агентства представляют компаниям временных сотрудников на период временной нетрудоспособности постоянного сотрудника организации и отсутствии возможности его замены другим штатным сотрудником. На временной основе на условии лизинга персонала.

Подбор руководителей (executive search). Это направление рекрутмента ориен­тировано на поиск профессионалов высокого уровня, а также руководителей высшего звена. Метод, используемый этими агентствами, называется headhunting или «охота за головами», а рекрутеры, специализирующиеся в области executive search, называются хэдхантерами.

Источниками информации для хэдхантеров служат: отчеты и брошюры, публикуемые организациями, отраслевые издания, статьи, репортажи и прочие публикации с рейтингами самых успешных руководителей и работников, конфиденциальная сеть поиска.

Массовый подбор персонала осуществляется в условиях открытия нового пред­приятия, когда ставится цель в короткий срок обеспечить его сотрудниками. После привлечения определенного числа кандидатов начинается процесс их оценки и выбора того, кто наилучшим обра­зом соответствует имеющемуся рабочему месту.

Отбор персонала — процесс, посредством которого организация выбирает из списка претендентов того человека, который наилуч­шим образом соответствует вакантному рабочему месту.

В практике работы руководителей с кадрами выделяют че­тыре принципиальные схемы замещения должностей. замещение опытными руководителями и специалистами, подбирае­мыми вне организации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность «изнутри9raquo;, имеющее целью заполнение образовавшейся вакан­сии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках под­готовки «резерва руководителей».

Все методы отбора условно можно разделить на две группы:

— активные методы включают собеседование, наблюдение, тестирование. Исходными данными для них являются пассивные методы;

— пассивные методы включают изучение личного дела (полу­чение необходимых сведений, характеристик, справок), анкетиро­вание.

«Тестирование — повторное тестирование». Сравнение схо­жести результатов двух или более аналогичных тестов, проведен­ных в разные дни, позволяет судить об их надежности.

«Параллельные формы». Метод состоит в сравнении резуль­татов нескольких альтернативных методов отбора. Если результаты одинаковые или схожие, можно считать метод достоверным.

«Разбиение на половины». Данный метод состоит в разделе­нии теста на две части с целью определить сходство или различие их результатов, что обеспечивает качество.

Весь отбор подразделяется на два направления — первичный ивторичный отбор.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будуще­му сотруднику. Основная цель первичного отбора — отсеивание кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.

Методы первичного отбора зависят от целей, бюджета органи­зации, вакантной должности. Наиболее распространенными мето­дами первичного отбора являются следующие.

1. Анализ анкетных данных .

2. Тестирование. В настоящее время существует огромное ко­личество тестов, направленных на определение качеств личности. В самом общем виде их можно объединить в несколько групп:

» тесты способностей (исследуют знания, интеллектуальные способности);

» тесты умений и навыков (изучение зрительно-моторной коор­динации);

» эстетические тесты (выявление музыкальных, литератур­ных предпочтений);

» физиологические тесты (электрокардиограмма);

» случайные наблюдения (аккуратность письма, неусидчивость, число неопределенных от­ветов) и др.

3. Нетрадиционные методы оценки. К ним относят эксперти­зу подчерка, полиграф, составление астрологических прогнозов, графология.

Стадия первичного отбора завершается созданием ограниченного списка кандидатов.

Вторичный отбор — процесс выбора кандидатов из ограничен­ного списка.

Наиболее распространенный метод вторичного отбора — собе­седование различных типов. библио­графические, ситуационные, критериальные.

Формулировка вопросов во многом определяет успех интервью. Различают следующие типы вопросов.

Закрытые вопросы. Ответом на них являются «да9raquo; и «нет9raquo;. Например, «есть ли у Вас высшее образование?». Эти вопросы полезны, если необходимо проверить основные факты или продол­жить беседу с нервничающим человеком.

Открытые вопросы. Начинаются со слов «как9raquo;, «что9raquo;, «по9shy;чему9raquo;. Например, «почему Вы хотите работать в нашей организа­ции?9raquo;. Они принуждают человека говорить больше, дают ему воз­можность высказать свои суждения. В результате интервьюер по­лучает много информации.

Ограниченные вопросы. Начинаются со слов «где9raquo;, «ка9shy;кой9raquo;, «когда9raquo;. Например, «какой вуз Вы закончили?». Эти вопросы могут быть использованы для установления фактов.

Гипотетические вопросы. Формулируются следующим об­разом: «Что бы Вы сделали, если бы…?9raquo;. Они могут помочь оце­нить, как человек поведет себя в рабочей обстановке. Однако сле­дует помнить, что в реальной ситуации реакция может быть иной.

Сложные вопросы. Например, вопрос о хобби и свободном времени одновременно может смутить кандидата, так как он не будет знать, на какую часть вопроса отвечать в первую очередь.

Наводящие вопросы. Заранее указывают ответы, которые должны быть даны. Их следует избегать. Например, «мне нравятся инициативные со­трудники. Часто ли Вы проявляете инициативу?».

Процесс собеседования распадается на несколько стадий.

Первая стадия — подготовка собеседования. Опреде­ляются перечень задаваемых вопросов, место и время проведения собеседования. От качества подго­товки на 80% зависит успех собеседования.

Вторая стадия касается непосредственно общения кандидата на занятие вакантной должности и интервьюера. Занимает около 15% от общего времени его проведения. Основными методами работы интервьюера выступают: поощрение, одобрение претендента, избегание крити­ческих, негативных оценок.

Третья стадия — основная часть собеседования (око­ло 80% общего времени беседы) заключается в получении наибо­лее полной информации от кандидата. Представитель организации больше слушает, чем говорит, и не оставляет невыясненными какие-либо детали.

Четвертая стадия — заключительная (около 5% вре­мени собеседования), завершение беседы, подведе­нии итогов. Основной задачей интервьюера является избегание выставления оценок претенденту.

Таким образом, после проведения процедур набора и отбора персонала с кан­дидатом, соответствующим необходимым требованиям организа­ции, заключается трудовой договор, и он вводится в должность — приступает к работе.

Трудовой договор — соглашение между работником и работо­дателем о личном выполнении работником за плату своей трудо­вой функции.

Содержание трудового договора составляет круг условий, на которых предполагается использование труда работника и по пово­ду которых договариваются стороны. Условия договора делятся на основные или существенные и дополнительные или факультативные (ст. 51 ТК РФ).

Официальное введение в должность

Под введением в должность понимается весь процесс приема работника в первый день на новом месте, его ознакомление с правилами и порядком работы, с сотрудниками и его непосредственными обязанностями, а также с традициями и культурой компании-работодателя.

Биографическое интервью. Его задачей является выяснение прошлого опыта кан­дидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей, уточнения различных аспектов профессиональной деятельности кандидата, которые не раскрыты в резюме.

Ситуационное интервью. Кандидату предлагается решить несколько практиче­ских ситуаций (гипотетических или реальных проблем). Этот метод позволяет выявить общие и аналитические способности кандидата, используемые им подходы к решению нестандартных проблем и умение выходить из трудных ситуаций.

Структурированное интервью. Его целью является выявление профессиональ­ных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов. Наиболее распространенный вид, может сочетать в себе элементы всех других видов интервью.

Интервью по компетенциям. Цель этого вида интервью определить уровень соот­ветствия кандидата ключевым компетенциям, необходимым для работы в данной организа­ции и в данной должности. Для определения уровня компетенции, а также возможностей его развития, интервьюер в процессе интервью обращается к прошлому опыту кандидата.

Стрессовое интервью — с целью оценки кандидата на стрессоустойчивость, умение корректно вести себя в провока­ционных, стрессовых ситуациях, скорость и эффективность принятия решения и т.д. Кандидату задают провокационные, некорректные вопросы, в не­удобных и некомфортных условиях (в шумных помещениях), когда соискателю постоянно приходится отвлекаться и трудно сосредоточить внимание. На­пример «Вы уверены, что заслуживаете зарплату, на которую претендуете?» или «Почему мы должны нанимать именно Вас?» и т.д. Этот вид интервью проводят два и более интервьюера, с участием линейных руководителей, что увеличивает стрессовую компоненту. Данная методология применяется, как правило, для оценки кандидатов на такие должности, в которых приходит­ся работать в нестандартных ситуациях (например, секретарь в приемной, сотрудник служ­бы безопасности и т.д.).

Существует несколько основных типов беседы по найму :

По схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая инфор­мация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспо­соблен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения инфор­мации.

Слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность ви­деть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те во­просы, которые в данный момент заслуживают большего внимания.

Не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затро­нуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации.

4. Подбор и расстановка персонала

Подбором кадров занимаются руководители всех уровней. Часто подбор кадров отождествляют с процессом отбо­ра кадров, что неправомерно с точки зрения русского языка. Отбор — это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: «отбор кандидатов на вакантную должность», «от9shy;бор сотрудников для продвижения по службе» и т.п. При подборе сравниваются деловые и другие качества работника с требо­ваниями рабочего места.

Под подбором и расстановкой персонала понимается рацио­нальное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и де­ловыми качествами работников, отвечающими требованиям со­держания выполняемой работы, — с другой.

Подбор преследу­ет две цели.

— формирование трудовых коллективов в рамках структурных подразделений;

— создание условий для профессионального роста каждого работника.

Под­бор и расстановка кадров основывается на принципах соответ­ствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых дол­жностей.

= установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

= определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;

= возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

Принцип сменяемости: внутриорганизационные перемещения (изменение места работников в системе разделения труда, смена места приложения труда в рамках органи­зации) способствуют лучшему ис­пользованию персонала.

Основная задача подбора и расстановки персонала — оптимальное размещение персонала в зависимости от выполняемой работы.

Цель расстановки — распределение по рабочим местам, при котором несоответствие между личностными качествами чело­века и предъявляемыми требованиями к выполняемой им рабо­те является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации, их продвижения используется про­фильный метод.

Основу профильного метода составляет каталог характерис­тик-требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных ха­рактеристик рабочих мест. Применение профильного метода позволяет непосредственно сравнивать предъявляемые требова­ния и личные качества работников друг с другом.

Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации тру­да, создает производственный коллектив. При его формирова­нии необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личные качества каждого его члена, но и эффект их сочетания — так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ве­дет к росту производительности труда.

Важным условием формирования трудового коллектива яв­ляется соблюдение соотношения кадровых и молодых работни­ков. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им. Старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.

При копировании материалов, активная ссылка на сайт Webarhimed.ru обязательна!

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *