Оперативное планирование производства

Тема 4. Основы оперативного управления производством

  1. Задачи, содержание и методы оперативно-производственного планирования. Производственная программа предприятия.
  2. Организация и обслуживание рабочих мест
  3. Диспетчерирование

Оперативное управление производством включает комплекс работ по организации разработки и выполнения оперативно–календарных планов производства продукции; сменно–суточных заданий на уровне цехов, участков и рабочих мест; обеспечения рабочих мест всем необходимым; контроля и регулирования хода производства.

1. Задачи, содержание и методы оперативно-производственного планирования

В основе оперативного планирования производства лежит дирек­тивная производственная программа. Производственная программа – основной раздел перспективного и годового бизнес-плана развития предприятия, в котором определяются объем изготовления и выпуска продукции по номенклатуре, ассортименту и качеству в натуральном и стоимостном выражениях.

Производственная программа отражает основные направления и задачи развития предприятия в плановом периоде, производственно-хозяйственные связи с другими предприятиями, профиль и степень специализации и комбинирования производства.

Основные разделы производственной программы для предприятий, занятых производством материального продукта:

¨ план по производству товарной (валовой) продукции;

¨ план выпуска продукции на экспорт;

¨ план по повышению качества продукции;

¨ план реализации продукции.

Конкретизация производственной программы по элементам изделий (деталям, узлам, процессам) и разработка календарных зада­ний производственным звеньям предприятий (цехам, участкам, рабочим местам) составляют главную задачу и содержание оперативно-производственного планирования на предприятии.

Если производственная программа имеет годовой и квартальный периоды, то календарные задания оперативного плана обычно имеют периодичность: месяц, декада, неделя, сутки, смена и полусмена. По некоторым машиностроительным производствам разрабатываются по­часовые графики-задания.

Принципы установления заданий производственным цехам при оперативном планировании те же, что и при технико-экономическом и организации производства; обеспечение максимально достижимой ритмичности и непрерывности производства; устранение перерывов в работе; равномерная загрузка подразделений как в части станочных, так и ручных работ.

При оперативном планировании производства возникают трудности из-за огромного количества наименований дета­лей (позиций) изделий. В этих условиях возможны три метода опера­тивного планирования цехов органами заводоуправления: а) позаказный; б) подетальный; в) комплектно-узловой.

Припозаказном методе плановые органы заводоуправления устанавливают цехам лишь позаказную программу выпуска продукции. Вся же работа по детализации, установлению календарных сроков запуска деталей в производство, времени обработки и сборки в узлы возлагается на цехи.

При подетальном методе планово-производственный или производственный отдел заводоуправления разрабатывает подетально програм­мы всем цехам, исходя из заданного количества каждого типоразмера изделия.

Наиболее распространена на промышленных предприятиях комплектно-узловая система оперативного планирования.

Сущность этой системы сводится к следующему:

1. Основным объектом оперативного планирования на заводе яв­ляется технологический узел. Он представляет собой комплект дета­лей, составляющих сборочную единицу. При установлении состава каждого технологического узла (набора входящих в него деталей) ос­новным критерием являются характер и содержание операций сборки.

2. Производственная программа цехам устанавливается в узлах. Каждый цех получает заранее разработанные детальные описи узлов. В эти описи включаются детали по каждому цеху-изготовителю. Это дает возможность производственно-диспетчерскому (производственно­му) отделу завода давать производственные программы цехам в кален­дарном разрезе по узлам с указанием их номеров и наименований.

3. На основе детальной описи разрабатывается спецификация. Она составляется в разрезах цехов, участвующих в изготовлении того или иного узла изделия. Материальные спецификации включают норму расхода и являются нормативным документом по отпуску мате­риалов изсклада и расходу его в цехе.

4. Цехи на основе всех указанных плановых документов разраба­тывают для своих производственных участков специальные планиро­вочные ведомости. В них на основании внутрицеховых технологиче­ских маршрутов рассчитывается загрузка каждой группы технологиче­ского оборудования и отдельных уникальных станков по деталям и всем узлам. В соответствии с планировочными ведомостями мастерам выдаются суточные или сменно-суточные задания. Планировочные ведомости являются планово-технологическим и одновременно норма­тивным документом.

5. Вся описанная плановая документация оперативного планиро­вания цехов разрабатывается с таким расчетом, чтобы ее можно было использовать для контрольных и учетных целей.

Комплектно-узловой метод оперативного планирования отличается большей конкретностью. В условиях крупного ма­шиностроения он дает целесообразное сочетание централизованной и де­централизованной позаказной и подетальной систем планирования. Комплектно-узловой метод конкретнее и намного оперативнее позаказного метода, значительно менее громоздок и проще подетального.

Оперативное планирование охватывает все стадии работ на заводе. С точки зрения последовательности и характера обычно принято подразделять его на:

а) оперативное планирование технической подготовки производ­ства;

б) оперативное планирование цехов основного и вспомогательного производства;

в) внутрицеховое оперативное планирование.

На крупных промышленных предприятиях все оперативное планирование осуществляется производственным или производственно-диспетчерским отделом (ПДО), который увязывает свою работу с пла­ново-экономическим отделом (ПЭО). На некоторых больших заводах технико-экономическое и оперативное планирование ведет единый пла­новый (планово-производственный) отдел.

При установлении оперативных планов производственным подразделениям предприятия ритмичность, равномерность загрузки и степень выполнимости заданий целесообразно рассчитывать при помо­щи следующих показателей.

Ритмичность по выпуску продукции:

где R в— ритм выпуска продукции; T р — суммарное рабочее время;

n пл— количество изделий, подлежащих выпуску в плановом периоде. Если производственный процесс в данном периоде начинается без задела, как это наблюдается при освоении новой продукции, средний ритм для планового периода составит:

где Т ц — длительностьцикла изготовления изделия; n ц — количество изделий, выпускаемых в течение цикла.

На межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия, замены запущенных в производство изделий, включения в программу выпуска новых изделий, обеспечения внешних поставок комплектующих изделий, использования внутренних материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Для оперативного управления производствомв цехаххарактерна строгая регламентация выполнения работ во времени по каждой позиции производственной программы и номенклатурно–календарного плана в зависимости от фактически складывающейся производственной ситуации. Работы по оперативному управлению производством выполняются в реальном масштабе времени, не допускающем перерывов в процессе изготовления деталей и сборки изделий. Временной горизонт оперативного управления для цеха может быть в пределах месяца, участка (бригады) и рабочих мест — в интервале недели — смены. Для межцехового уровня этот интервал расширяется от месяца до года.

Т.о. оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков, а также на рабочих для обеспече­ния безусловного выполнения утвержденных производственных программ. Это достигается при следующих условиях:

– строгое распределение работ на короткие периоды времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных учас­тках (бригадах) — в подетальном и узловом разрезах, а для рабочих мест в подетально–пооперационном виде;

– четкая организация сбора и обработки информации о ходе производства;

– комплексное использование средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений;

– повседневный анализ и владение управленческим персоналом производственной ситуацией в каждом звене предприятия;

– своевременное принятие решений и организация работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для бы­строго его восстановления в случае отклонения от запланирован­ных заданий.

Разрабатывается оперативно–календарный план (ОКП), состоящий в определении очередности запуска партий деталей в обработку и календарных сроков изготовления деталей. Его разработку осуществляют технологи и организаторы производства исходя из конкретных условий.

2. Оптимизация оперативного планирования производства

При оптимизации оперативного планирования производства воз­никают две основные задачи. Первая заключается в определении оп­тимальной партионности партии деталей, вторая — установлении оп­тимальной очередности запуска деталей и изделий в производство.

Применяемые в настоящее время в машиностроении методы определения оптимального размера партий (n д), как правило, ограничиваются сопоставлением подготовительно-заключительного времени t п.з со штучным временем ведущей операции t шт. При этом учитывается определенный коэффициент (процент) потерь на переналадку станка g п.з.:

Числовое значение n д может быть самым различным в зависимости от трудоемкости детали, количества операций, времени переналадки и т. п. В условиях промышленного предприятия для мелких деталей коэф­фициент подготовительно-заключительного времени не должен быть ниже 0,03 и более 0,1, а для крупных трудоемких деталей, требующих обработки на уникальных станках,— соответственно 0,1 и 0,2.

Известны многочисленные попытки применить математические ме­тоды для расчета оптимальной партии. Общим для различных матема­тических методов является то, что они исходят из какого-либо одного критерия. Такими критериями, например, являются, минимум средней трудоемкости детали, максимум выработки одного рабочего, максимум загрузки станка, минимум себестоимости обработки одной детали.

Сложность экономических явлений, различная эффективность при разных параметрах, факторах и объемах выпуска не позволяют в большинстве случаев находить оптимальное значение путем опреде­ления экстремума, тем более лишь по одному, хотя бы и очень важному критерию.

Наиболее полный расчет оптимальной партии может быть получен путем анализа всех возможных вариантов. Однако эта практически трудновыполнимая задача приводит к необходимости перебора многочисленных вариантов.

Критериями оптимальности величины партии детали являются:

размеры незавершенного производства; суммарное время переналадки станков, а отсюда степень использования производственной мощности, размер объема выпуска и производительность труда; себестоимость продукции.

Совершенно очевидно, что разработка даже небольшого числа расчетных вариантов, составляющих существо оптимального планирования, является трудоемким делом, невыполнимым с помощью обычных счетных средств даже при большом увеличении штата пла­новых и учетно-статистических работников. С применением же элект­ронно-вычислительной техники разработка вариантов становится относительно простой задачей.

Не менее трудной задачей является определение оптимального запуска изделий в производство.

Постановка задачи следующая. Требуется обработать п различных деталей на данном предметно-замкнутом производственном участке, состоящем из различного технологического оборудования. Каждая из деталей обрабатывается разное время на двух и более рабочих местах. Необходимо определить последовательность запуска указан­ного количества различных деталей, с тем чтобы общий цикл их обра­ботки и сумма времени перерывов в работе рабочих мест (станков) были наименьшими.

Решение задачи исходит из того, что в случае различного времени операций при прогрессивных формах процесса обработки длительность производственного цикла партии изделий определяется в основном длительностью главной операции t гл (продолжительностью наиболее трудоемкой операции, помноженной на количество деталей в партии), а также соотношением длительности операций, из которых состоит технологический процесс. При стремлении сократить перерывы, неизбежные при неравенстве продолжительности операций, цикл удлиняется на время устранения перерывов. В этом случае движение деталей происходит по параллельно-последовательной схеме.

Исходя из этих теоретических положений для рассматриваемой задачи, минимальный производственный цикл обеспечивается следую­щей последовательностью запуска деталей в обработку. В первую оче­редь запускаются детали с наименьшей длительностью операций до суммарной главной операции t гл, под которой понимается наиболь­шая продолжительность операции обработки всех деталей на одном из рабочих мест. В по­следнюю очередь должны запускаться детали с наименьшим общим временем обработки после окончания операции на рабочем месте с суммарной главной.

При соблюдении этих условий наименьшая длительность производственного цикла Т ц.min:

где t пр.min— наименьшая продолжительность операций обработки деталей до суммарной главной операции; t сл.min—наименьшая дли­тельность обработки деталей на операциях, следующих за t гл.

3. Методика непрерывного оперативно-производственного планирования

Последние годы на некоторых предприятиях полу­чила распространение методика непрерывного планирования.

Сущность этой методики состоит в установлении стабильных пропорций ритмичного производства необходимых деталей с учетом нормального опережения их выпуска отдельными цехами и участками завода.

В основу оперативного плана положено условное изделие или ус­ловный комплект. Размер выпуска комплектов в сутки определяется суточной потребностью сборки с учетом опережения в выпуске, исходя из продолжительности цикла изготовления комплекта и срока сборки.

При ритмичном производстве выпуск деталей разных типоразмеров, изготовляемых различными производственными участками, опреде­ляется умножением количества выпускаемых готовых изделий на число требуемых деталей на каждое изделие.

Рассмотрим небольшой пример такого расчета. Допустим, что деталей № 1 на машину одного типоразмера требуется 100 шт. а на машину другого типоразмера — 200 шт. деталей же № 2 требуется на первую машину 20 шт. а на вторую — 10 шт. Если на каждый день запланирован выпуск машины первого типоразмера 2 шт. а второго — 1 шт. с увеличением ее выпуска с 17-го числа месяца до 3 шт. то план-график выпуска деталей будет таков :

Эти планы-графики доводятся до цехов, производственных участ­ков, а возможно, и рабочих мест. Они являются основной плановой документацией и служат средством контроля.

Каждая деталь, узел, комплект имеют специальную карточку учета, содержащую их полное описание, в том числе номер чертежа, технологический маршрут, применяемость, опережение и количество, подлежащее выпуску.

Метод непрерывного оперативно-производственного планирования требует однородности выпускаемой продукции и точного соблюдения стабильности структуры выпуска продукции, строго ритмичной работы всех производственных звеньев данного предприятия и его смежников, поставляющих различные полуфабрикаты, комплектующие изделия и т. д.

infopedia.su не принадлежат авторские права, размещенных материалов. Все права принадлежать их авторам. В случае нарушения авторского права напишите сюда.

Оперативное планирование

Оперативное планирование производства

Оперативное планирование — это один из видов планирования. который подразумевает составление планов на короткие промежутки времени, ориентированных на максимальную детализацию в намеченных ранее планах работ и их графиков.

Оперативно финансовое планирование — это планирование финансового фонда и ресурсов организации. Его необходимость заключается в том, что материальная сфера меняется в не зависимости от внутренних условий на предприятии и для того чтобы «оставаться на плаву» ему необходимы некоторые сбережения.

Оперативно календарное планирование — детализированный план выполнения работ, определение по срокам периодов начала и конца изготовления какой либо продукции или же выполнения другого фронта работ.

Виды оперативного планирования

Оперативное планирование по отношению к соподчиненности на предприятии подразделяется на 2 вида:

  1. Межцеховое. Обеспечивает разработку и контроль всей продукции производимой на предприятии в общем, а также направляет в нужное русло роботу каждого цеха или отдела. Такой вид планирования обеспечивает слаженность всего процесса производства.
  2. Внутрицеховое. Направлено на синхронное выполнение всеми сотрудниками своего плана работ. В него входит разработка новых месячных или квартальных планов изготовления продукции, составление поточных графиков роботы.

Методы оперативного планирования

В оперативном планировании в зависимости от специфики производства, применяется несколько основных методов.

  1. Объемный метод. Предназначен для распределения годовых объемов производства продукции и её продажи. Этот метод помогает не только распределять объём работ, но и оптимизировать использование производственных фондов.
  2. Календарный метод или оперативно календарное планирование. Это детализированный план выполнения робот, определение по срокам периодов начала и конца изготовления какой либо продукции или же выполнения другого фронта робот.
  3. Объемно-календарный метод. Позволяет планировать одновременно сроки и объемы выполняемых на предприятии работ.
  4. Объемно-динамический метод. Предусматривает тесное взаимодействие таких планово-расчетных показателей, как сроки, объемы и динамика производства продукции, товаров или услуг.

Задачи оперативного планирования

Следует изначально сказать, что основная задача оперативных планов — это организация ежедневной деятельности сотрудников, а также направление ее в необходимое выгодное для предприятия русло. Существует еще и второстепенный ряд задач планирования, в который входят такие как:

  • выполнение заданий по выпуску конечной продукции;
  • организация комплексного производства;
  • эффективное использование рабочего времени .

Принципы оперативного планирования

Впервые общие принципы планирования были сформулированы А. Файолем. Он в свою очередь выделял 5 основных принципов.

  1. Принцип необходимости планирования.
  2. Принцип единства планов.
  3. Принцип непрерывности планов.
  4. Принцип гибкости планов.
  5. Принцип точности планов.

Этапы оперативного планирования для каждого из представленных выше методов индивидуальны. Мы же сейчас рассмотрим этапы объёмного планирования.

    Оперативное планирование производства
  1. Разработка номенклатурно-календарных планов запуска деталей, сборочных единиц продукции.
  2. Разработка плановых заданий по началу и окончанию цикла производства продукции отдельно для каждого цеха или отдела.
  3. Формирование производственной программы запуска готовой продукции на рынок.

В заключение хочется сказать о том, что все мы хорошо понимаем, какую роль планирование играет в успешном функционировании организации. Поэтому изучив информацию, приведённую в этой статье, вы получили возможность сделать свой бизнес более прибыльным и конкурентоспособным.

Сущность оперативного планирования производством

ОСНОВЫ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ

Оперативное планирование (ОПП) является завершающим этапом внутри производственного планирования. Оно призвано конкретизировать и довести планы предприятия до цеха, участка, рабочего места, обеспечить равномерное и комплексное выполнение планов выпуска готовой продукции при рациональном использовании ресурсов. На уровне цеха (производственного подразделения организации) и участка (бригады) разрабатываются оперативно-календарные планы, в которых месячные программы (задания) разбиваются на более короткие промежутки времени: декаду, сутки, смену.

Взаимное увязывание цеховых планов осуществляется с помощью межцехового планирования.

Внутрицеховое планирование координирует работу участков, бригад, рабочих мест и вспомогательных служб цеха.

В зависимости от целенаправленности задач и методов их решения в оперативном планировании выделяются два взаимосвязанных этапа: объемное и календарное планирование; диспетчирование.

Объемное планирование связано с распределением годовой производственной программы предприятия по подразделениям, участвующем в основном производственном процессе с разбивкой по кварталам и месяцам. В результате объемного планирования осуществляется рациональная загрузка производственных мощностей предприятия. При решении задач объемного планирования используются методы математического программирования .

Календарное планирование включает распределение программы по производственным подразделениям и календарным отрезкам времени, а также строгое согласование элементов производственного процесса во времени. Календарное планирование связано с календарной увязкой исполнения отдельных операций, изделий, сборочных единиц на конкретных рабочих местах или в структурных подразделениях. В процессе календарного планирования используются расчетно-аналитические методы, в том числе методы математического программирования, графические и сетевые методы построения графиков работы и т.д.

Длительность цикла в различных производственных организациях характеризуется существенными индивидуальными особенностями, связанными с типом организации производства, объемами, номенклатурой, сложностью изделий и их габаритами и т.п. Этим обусловлена необходимость применения различных подходов к оперативно-производственному планированию или различных систем оперативного планирования.

Диспетчирование имеет своей целью регулирование хода производства, оперативный контроль и учет выпуска продукции.

Под системой оперативного планирования понимаются методика и техника исполнения функций оперативного планирования. Наиболее распространенными в машиностроении считаются, например, позаказная, комплектная и подетальная системы планирования и ряд их разновидностей. Системы оперативного планирования имеют унифицированные процедуры принятия плановых решений, однако в зависимости от типа производства эти процедуры имеют особенности.

Календарное планирование ведется на базе календарно-плановых нормативов (КПН). Календарно-плановые нормативы – это совокупность норм и нормативов по наиболее эффективной организации производственного процесса во времени и пространстве на основе рациональных принципов его организации.

К основным КПН относят периодичность запуска в производство и размер партии запуска и выпуска изделий, величина незавершенного производства и т.п. Каждая система оперативного планирования использует свой состав КПН, принятую планово-учетную единицу, дифференциацию временных периодов планирования, методы определения производственной программы и т.д.

Определяющим элементом системы оперативного планирования является планово-учетная единица.

Под планово-учетной единицей понимается первичный объект планирования и учета: деталь, сборочная единица, группа деталей, комплект деталей, изделие в целом или комплекс отдельных работ. Выбор планово-учетных единиц, детализация расчетов, степень централизации их выполнения зависят от производственных условий.

При устойчиво повторяющемся производстве плановые расчеты ведутся централизованно на уровне предприятия. В других же случаях большинство расчетов переносится в цех.

Принципы оперативного планирования

Одним из основных элементов оперативного планирования на предприятии являются принципы планирования, которые определяют его характер и содержание. А. Файоль определил четыре основных принципа планирования: единство, непрерывность, гибкость и точность. И. Ансофф обосновал еще один ключевой принцип планирования – принцип участия. Кроме того выделяют принципы самостоятельности и эффективности.

Единство – предприятие представляет собой сложную, многоуровневую социально-экономическую систему, состоящую из ряда подсистем, в каждой из которых осуществляется функция планирования, т.е. планирование должно быть системным.

Непрерывность – процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно в рамках жизненных циклов программ и проектов, а разработанные планы должны постоянно корректироваться.

Гибкость – направленность и предварительные параметры планов должны меняться при возникновении непредвиденных обстоятельств, поэтому необходимо предусматривать финансовые резервы.

Точность – планы должны составляться с максимальной точностью, т.е. должны быть детальными и конкретными.

Участие – каждыйработник предприятия становится участником процесса плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции, в результате чего каждый работник уясняет себе цели и задачи деятельности предприятия в целом и отдельных его подразделений.

Самостоятельность – по вертикали происходит интеграция и дифференциация плановых заданий, по горизонтали – координация планов по подразделениям предприятия.

Эффективность – затраты на планирование не должны превышать эффект от него, т.е. планы должны конкретизироваться и детализироваться настолько, насколько это необходимо для определения уровня доходности продукции.

Реализация перечисленных принципов позволяет планировать производственный процесс в соответствии с потребностями покупателей и производителей, существенно сократить трудозатраты, материальные издержки, количество запасов и объемы незавершенного производства.

Объектами планирования на предприятии являются функции, которые оно выполняет в процессе работы. Согласно специфике своей деятельности предприятия выполняют разные функции. Поскольку планирование на предприятии – это не только бизнес-процесс, но и процесс управления, к объектам планирования относятся все функциональные процессы, в том числе производственные и управленческие, которые выполняются в конкретных подразделениях.

Что касается структурных подразделений предприятии, то здесь к объектам планирования относятся:

Предметом планирования на предприятии являются ресурсы, поскольку принятие решений о развитии предприятия всегда связано с использованием ресурсов, причем учитываются не только имеющиеся, но и все необходимые ресурсы.

Целью планирования ресурсов выступает прежде всего их оптимизация.

Чаще всего речь идет о следующих видах ресурсов:

— трудовых (персонал предприятия);

Специалисты наряду с перечисленными видами ресурсов предприятия выделяют временной ресурс и предпринимательский талант, который представляет собой вид людских ресурсов, представленный деятельностью по координации и комбинированию всех других ресурсов. Предпринимательский талант проявляется в умении максимально рационально осуществлять производственную и коммерческую деятельность, основанную на новаторстве, ответственности и склонности к обоснованному риску

Цели, задачи и этапы оперативного планирования

Планирование можно рассматривать как функцию управления предприятием. Управление предприятием представляет собой целенаправленное, упорядочивающее воздействие команды управления, согласующее и объединяющее работников для совместной трудовой деятельности.

Оперативное планирование – основа для принятия решений, связанных с управлением различных подразделений предприятия, и представляет собой управленческую деятельность: определение целей и задач управления отдельными подразделениями, разработку путей реализации представленных планов для достижения поставленных целей, координация работы всех подразделений, иными словами – разработка возможности развития предприятия в целом, а также расчет объема необходимых ресурсов и их распределение.

Планирование как функция управления взаимосвязано с другими функциями:

Основной целью оперативного планирования является выполнение производственной программы по критериям количества, качества, сроков и затрат.

Исходя из поставленной цели можно выделить следующие задачи оперативного планирования:

— обеспечение ритмичности выполнения производственной программы;

— снижение производственного брака;

— оптимальная загрузка технологического оборудования, производственных мощностей и рабочих;

— экономичное расходование ресурсов;

— охрана труда работников и окружающей среды.

Модель процесса оперативного управления на предприятии детализирует последовательность шагов этого процесса, и включает три основных ключевых этапа:

— оперативный контроль и регулирование.

Оперативное планирование представляет собой корректировку планов и доведение их до конкретных исполнителей при рациональном использовании всех ресурсов предприятия.

Оперативная организация включает следующие компоненты:

— корректировка и распределение функций;

— оценка вариантов планирования;

— возможность перераспределение ресурсов.

Оперативный контроль и регулирование необходимы для успешного завершения принятых решений, как на стратегическом, так и на тактическом (текущем) уровне.

Оперативные решения имеют ряд отличительных особенностей:

— направленность на краткосрочные цели и возможности;

— субъективизм оценки некоторых показателей планирования;

— степень риска, связазанную с корректировкой всех планов предприятия.

В литературе представлены следующие этапы планирования:

1) Анализ бизнес-плана (тактического плана или производственной программы предприятия на будущий год) на предмет его полноты, достоверности, обоснованности и эффективности выполнения, при необходимости – уточнение показателей плана.

2) Изучение конструкторской, технологической и плановой документации, условий производства, методик, структуры и квалификации персонала организации и т.п.

3) Выполнение календарно-плановых расчетов и разработка нормативов организации процессов загрузки производственных мощностей и рабочих, потребности в материальных ресурсах и т.д.

3) Разработка номенклатурно-календарных планов запуска (выпуска) продукции подразделениями организации, составление сменно-суточных заданий, их оформление и утверждение.

4) Оперативное управление выполнением оперативно-календарных планов (учет, контроль, анализ, стимулирование, регулирование).

Представленные цель, задачи и этапы оперативного планирования являются общими для всех отраслей промышленности независимо от формы собственности, типа производства и других факторов. Объем работ по оперативному планированию определяется уровнем анализа и количеством плановых показателей. Вариация числа плановых показателей и глубины их анализа зависит от специфики операционной деятельности самого предприятия. Поэтому важным этапом оперативного планирования является необходимость описания наиболее специфических показателей для отдельных аспектов деятельности, с учетом их целесообразности.

Под показателями понимаются краткие характеристики хозяйственных процессов в количественном или в качественном выражении. Существует возможность получения показателя на основе обобщенных наблюдений за определенным количеством аналогов, в таком случае рассматриваемые показатели представляют определенные свойства объектов-аналогов. Количество и адекватность показателей определяется на уровне конкретного предприятия.

Отличительные особенности стратегического и оперативного планирования.

Стратегическое планирование представляет собой разработку долгосрочных планов или другими словами проецирует развитие предприятия на будущую перспективу.

Оперативное планирование нацелено на краткосрочную оценку деятельности предприятия и его конкретных подразделений.

Сравнительные характеристики стратегического и оперативного планирования представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Сопоставление стратегического и оперативного планирования.

(Источник: Планирование на предприятии: практ. пособие/[Лапыгин Ю.Н. и др.], 2007.)

Оперативное планирование производства

Выполнила студентка: Попова Светлана Евгеньевна

Задача оперативного планирования производства заключается в организации слаженной и комплектной работы всех звеньев производства по изготовлению и выпуску заданной номенклатуры изделий в установленных объёмах и сроках при наилучшем использовании всех производственных ресурсов.

Создавая условия для пропорционального развития производства, оперативное планирование должно быть, ориентировано на достижение конечных результатов – своевременного выпуска продукции высокого качества и повышение эффективности производства.

Оперативное планирование должно отвечать следующим требованиям и принципам: базироваться на прогрессивных календарно-плановых нормативах, которые в свою очередь являются основой календарных графиков изготовления и выпуска продукции; обеспечивать необходимую сопряжённость в работе производственных подразделений и насыщенность всех стадий производства комплектными заделами; способствовать наилучшему использованию производственных фондов; предусматривать возможность осуществления вариантных расчётов и получению оптимальных решений; обладать гибкостью и возможностью перестройки в связи с динамизмом производства; соответствовать организационному типу производства; обладать способностью быстрой реакции на все возмущающие факторы в ходе производства, сокращая до минимума время между возникновением ситуации, требующей принятия решения и осуществлением управляющего воздействия.

Основная особенность системы оперативного планирования заключается в увязке частичных процессов, которые выполняются отдельными производственными звеньями, благодаря чему достигается слаженный ход производства.

1 Оперативное и перспективное планирование на предприятиях

1.1 Содержание и задачи оперативного планирования

Оперативное планирование представляет собой осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода, например, разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полученных результатов и т.п.

Оперативное планирование производства является завершающим звеном плановой работы на предприятии — продолжением и конкретизацией заданий техпромфинплана. Оно заключается в разработке на основе годовых планов конкретных производственных заданий на короткие промежутки времени как для предприятия в целом, так и для его подразделений и в оперативном регулировании хода производства по данным оперативного учета и контроля. Особенностью этого вида планирования является сочетание разработки плановых заданий с организацией их выполнения.

Задачей оперативно-производственного планирования является организация равномерной, ритмичной взаимосогласованной работы всех производственных подразделений предприятия для обеспечения своевременного выполнения государственного планового задания при экономном расходовании ресурсов, и высоком качестве продукции, т. е. достижение наилучших конечных результатов производства.

Оперативное планирование складывается из календарного планирования и диспетчирования (оперативного регулирования).

В объем работ по оперативному планированию входит:

разработка прогрессивных календарно-плановых нормативов движения производства;

составление оперативных планов и графиков для цехов, участков, бригад и рабочих мест и их доведение до непосредственных исполнителей;

оперативный учет и контроль хода производства, предупреждение и выявление отклонений от предусмотренных планов и графиков и обеспечение стабилизации хода производства.

Календарное планирование включает распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение установленных показателей до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания, и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями. Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость выполняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально-экономических планов предприятия.

При реализации разработанного календарного плана ведется оперативный учет хода его выполнения — осуществляется сбор информации о фактическом выполнении плана, ее переработка и передача соответствующим службам предприятия. На основе полученной информации осуществляется диспетчирование, заключающееся в выявлении и устранении намечающихся отклонений от запланированного хода производства, в принятии мер, обеспечивающих комплектный ход производства, наилучшее использование рабочего времени и материальных ресурсов, высокую загрузку оборудования и рабочих мест.

Оперативное планирование производства по месту его выполнения делится на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб. Содержанием внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи продукции основных цехов предприятия.

В современном производстве широко распространены различные системы оперативного планирования, определяемые как внутрифирменными факторами, так и внешними рыночными условиями. Под системой оперативного планирования производства в экономической литературе принято понимать совокупность различных методик технологий плановой работы, характеризующихся степенью централизации, объектом регулирования, составом календарно-плановых показателей, порядком учета и движения продукции и оформления учетной документацией. Обязательным условием эффективного функционирования системы оперативного планирования производством является наличие обоснованной нормативной базы, куда входят, в частности: календарно-плановые нормативы, нормы материалоемкости, нормы использования производственных мощностей, нормы материальной обеспеченности производства. Выбор той или иной системы оперативного планирования в условиях рынка определяется главным образом объемом спроса на продукцию и услуги, затратами и результатами планирования, масштабом и типом производства.

Следовательно, планирование — это метод хозяйственного предвидения и программирования, основанных на детальных расчетах. В плане предприятия с одной стороны, содержатся задание на перспективу каждого работника, а с другой — предписания для руководителей об управленческих решениях, которые они должны поэтапно принимать, помогая коллективу достичь поставленной цели.

1.2 Разработка оперативных планов производства

Оперативное планирование производства заключается в разработке важнейших объемных календарных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Всякий процесс оперативного планирования предусматривает выполнение экономистами-менеджерами таких этапов деятельности, как выбор стратегии развития предприятия, обоснование формы организации производства, определение логистической схемы движения материальных потоков, разработка основных календарно-плановых нормативов, оперативное планирование работы производственных подразделений организационная подготовка производства, непосредственная организация оперативной работы, текущий контроль и регулирование хода производства.

В оперативном планировании производства в зависимости от разрабатываемых показателей применяются такие основные методы, как объ-емный, календарный, а также их разновидности: объемно-календарный и объемно-динамический.

Объемный метод предназначен для распределения годовых объемов производства и продажи продукции предприятия по отдельным подразделениям и более коротким временным интервалам — квартал, месяц, декада, неделя, день и час. С его помощью формируются месячные производственные программы основных цехов и планируются сроки выпуска продукции или выполнения заказа во всех выпускающих подразделениях предприятия.

Календарный метод применяется для планирования конкретных временных сроков запуска и выпуска продукции, нормативов длительности производственного цикла и опережений производства отдельных работ относительно выпуска головных изделий, предназначенных для реализации на соответствующем рынке продукции. Данный метод основывается на использовании прогрессивных норм времени для расчета производственных циклов изготовления отдельных деталей, планируемых комплектов продукции и выполнения сборочных процессов.

Объемно-календарный метод позволяет планировать одновременно сроки и объемы выполняемых на предприятии работ в целом на весь предусмотренный период времени — год, квартал, месяц и т.д. С его помощью рассчитываются продолжительность производственного цикла выпуска и поставки продукции на рынок, а также показатели загрузки технологическою оборудования и сборочных стендов в каждом подразделении предприятия.

Объемно-динамический метод предусматривает тесное взаимодействие таких планово-расчетных показателей, как сроки, объемы и динамика производства продукции, товаров и услуг. В условиях рынка этот метод позволяет наиболее полно учитывать объемы спроса и производственные возможности предприятия и создает планово-организационные основы оптимального использования наличных ресурсов на каждом предприятии.

В соответствии с рассмотренными методами необходимо различать виды оперативного планирования производства: календарное, объемное и смешанное.

Таким образом, можно сказать, что основная задача оперативного планирования сводится в конечном итоге к обеспечению на предприятии слаженного и ритмического хода всех производственных процессов с целью наибольшего удовлетворения основных потребностей рынка, рационального использования имеющихся экономических ресурсов и максимизации получаемой прибыли.

1.3 Сущность и этапы перспективного планирования.

Основа стратегического управления предприятием — перспективное планирование. Рыночная экономика отличается от административно-командной не отменой планирования, а коренным изменением его роли, содержания, форм и методов.

При переходе к рыночной экономике прежде всего меняется субъект планирования. Принимать план может только собственник или уполномоченный им работающий по контракту и ответственный за результаты хозяйственной деятельности предприниматель. Это значит, что государство может планировать лишь то, что оплачено бюджетными инвестициями, федеральными, региональными и муниципальными программами и контрактами, либо выполняется бюджетными организациями. Для большинства предприятий в государственном плане содержатся лишь прогнозы и ориентиры, указывающие наиболее целесообразные и стимулируемые с помощью налоговых и иных льгот направления развития.

По содержанию перспективное планирование предприятия в новых условиях обычно включает долгосрочный прогноз на 5-15 лет (обоснованное вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросах рынка, технике и технологии производства и их социально-экономических последствиях), план развития на 3-5 лет с разбивкой по годам и целевые программы решения важнейших проблем.

Предприятия прогнозируют спрос и цены на различных сегментах рынка, конкурентоспособность зон хозяйствования, объем реализации продукции, а на этой основе выдают структурным единицам ключевые ориентиры по обновлению продукции и технологии, базовую информацию о необходимом качестве и ассортименте продукции. Цель такого планирования — согласование различных направлений развития фирмы, структурные изменения, расширение эффективных и свертывание нерентабельных производств.

На основе стратегического плана разрабатываются функциональные (по ресурсосбережению, компьютеризации управления и т.д.) и рыночно-продуктовые программы, назначаются их руководители, оцениваются затраты по каждой программе, общая потребность в ресурсах. Затем программы ранжируются по эффективности, исходя из возможностей компании отбираются наиболее выгодные из них. После этого распределяются инвестиции между программами и структурными единицами.

Изменения в процедуре (порядке) разработки плана связаны с переходом от одновариантного (исходя из контрольных цифр по поставкам продукции) к многовариантному планированию. При сопоставлении вариантов, отличающихся структурой производства (номенклатурой продукции, технологиями и источниками поставок), используются графики распределения ресурсов по видам продукции или стратегическим сегментам хозяйствования. Они позволяют выбрать вариант с наибольшей суммой прибыли при данном объеме расходов (при ограниченности оборотных активов).

В целом перспективное планирование на предприятии включает следующие этапы:

1. Прогноз развития фирмы на основе маркетинговых исследований и оценки ее конкурентоспособности.

2. Выявление основных проблем, сдерживающих улучшение рыночных позиций, обоснование вариантов их разрешения, оценка возможных последствий того или иного выбора.

3. Разработка долгосрочного плана, устанавливающего цели развития и соответствующие нормативные показатели.

4. Целевые программы по стратегическим зонам хозяйствования.

Методы разработки и управления целевыми программами на предприятии рассмотрены в специальных работах. Для руководства программой назначается один из ведущих специалистов.

В соответствующие разделы планов технического развития, материального обеспечения и других направлений деятельности включаются задания, позволяющие достичь соответствующих показателей по каждой программе.

В каждой из программ должны быть ясно сформулированы ее экономические и социальные цели, конечные результаты и поэтапные рубежи их достижения, количественные и качественные показатели по каждому этапу. При этом прогнозируются технические и технико-экономические параметры отдельных технологий и их укрупненных групп, перспективный объем реализации, их трудоемкость, фондоемкость, материалоемкость и капиталоемкость, срок окупаемости инвестиций.

2. Обоснование и расчёты организационно-производственных параметров цеха.

2.1 Исходные данные.

Производственная программа на год – 144 тыс.шт, цех работает в 2 смены. Продолжительность рабочего дня – 8 часов, число рабочих дней в году – 252. Нормы штучного времени на изготовление деталей Коэффициент выполнения норм Кв=1,2.

Средний коэффициент, учитывающий затраты времени на подготовительно-заключительную работу Кпз=1,04.

2.2 Обоснование производственной структуры цеха.

Под производственной структурой понимается состав цехов и служб предприятия с указанием связей между ними. В данной работе обоснование проводится на примере механического цеха, которое должно включать: определение количества основных участков; выбор формы специализации участков; выбор профиля предметной специализации участков; определение состава вспомогательных участков.

Количество производственных участков определяется исходя из числа рабочих мест в цехе и норм обслуживания рабочих мест одним мастером. Определяется, исходя из формул (1.1)-(1.3).

где L – количество участков;

Qp – расчётное число рабочих мест в цехе;

Qm – число рабочих мест, обслуживаемых одним мастером в смену (по данным НИИ труда Qm=65)

Qp= ∑∑tшт комп*Кпз*Nгод / (60*Кв*Fрасп), (1.2)

где ∑tшт комп – суммарное штучное время на комплект деталей, определённого наименования, применяемых в изделии, мин.;

Кпз – средний коэффициент, учитывающий затраты времени на подготовительно-заключительную работу, принимается для серийного производства от 1,02 до 1,05;

Nгод – годовая программа выпуска изделий;

Кв – средний плановый коэффициент выполнения норм;

Fрасп- располагаемый фонд времени одного рабочего места в плановом периоде, ч.

где D – число рабочих дней в году;

d – продолжительность смены;

c – сменность работы;

b – средний процент потерь времени на плановые ремонты (принимается от 3% до 8%).

Fрасп= 252*8*2*(1-0,038) = 3878,79 ч.

Qp= 280,94*144000*1,04/(60*1,2*3878,79) = 150

L = 150/65 = 2,51. Принимаем L=3 участка

2.3 Расчёт штучного времени комплекта обработки деталей и определение основного технологического маршрута.

Показатель относительной трудоёмкости детали (Kg) характеризует приближённое число рабочих мест для изготовления детали определённого наименования в планируемом периоде.

Kgi = ∑tшт i комп/(Kв*tgi), (1.4)

где tgi – такт выпуска изделий, мин.

tgi = Fрасп/Ng, (1.5)

где Fрасп- располагаемый фонд времени одного рабочего места в плановом периоде, ч;

Ng – годовая программа выпуска изделий, шт.

tgi = 3878,79/144000 = 1,616 мин.

Полученные результаты расчётов по каждой детали заносим в таблицу 2.1.

Правильность расчёта показателей Kgi по всем деталям следует проверить путём сравнения с Ор:

∑ Kgi = Ор / Кпз = 150/1,04 = 144,859

2.4 Расчёт показателей относительной трудоёмкости деталей и относительной трудоёмкости операций.

При выборе варианта закрепления деталей за участками суммирование показателей ∑Kgi происходит по двум признакам: по технологическим маршрутам и по каждому конструктивному типу деталей. Если ни один из признаков суммирования не позволяет сформировать равновеликие участки, то прибегают к одновременному использованию обоих признаков группировки деталей.

Выбор форм организации поточного производства осуществляется в зависимости от показателя массовости (y’mi), который характеризует обезличенное число рабочих мест в среднем для выполнения технологической операции по детали конкретного наименования в планируемом периоде:

y’mi = Kgi / Ко, (1.6)

где Kо – количество технологических операций, выполняемых над i-й деталью в данном цехе.

Полученные результаты по каждой детали заносим в таблицу 2.1

Также рассчитываем показатели относительной трудоёмкости операций по формуле (1.7):

Ymi = N* tштi /(Kв* tg), (1.7)

где tштi – продолжительность технологической операции по обработке одной детали, мин;

N – число деталей на комплект.

Анализ показателей массовости по группам деталей и операциям позволяет принять решение по организации форм поточного производства. Определение состава вспомагательных и обслуживающих подразделений устанавливается на основе рекомендаций в литеретуре и опыта передовых отечественных и зарубежных предприятий.

Показатель массовости и относительная трудоёмкость обработки деталей.

Кол-во деталей на изделие

В современных условиях рыночных отношений возникает объективная необходимость финансового планирования. Без финансового планирования невозможно добиться настоящих результатов на рынке.

Управление запасами. Расчет производственного заказа. Определение размера заказа с резервным запасом, с дисконтом. Составление календарных графиков. Расчет запуска партии на одном, на двух, на трех станках. Суммарная длительность обработки всех партий.

Установления комплексных норм труда, норм труда на станочных работах, на процессах перемещения сырья, материалов. Норма времени, выработка и оценка влияния факторов. Оценка полноты использования рабочего времени и её влияния на результативность работы.

Понятие, виды и этапы финансового планирования. Составление и корректировка текущих финансовых планов, анализ и контроль их выполнения. Значение и цель формирования планов по обновлению выпуска продукции. Расчет товарной, валовой, реализованной продукции.

Понятие поточного производства, его отличительные признаки, оценка преимуществ и недостатков. Обоснование типа производства и видов поточной линии. Планировка производственного участка и основных календарно-плановых нормативов партии, их трудоемкости.

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА И ПРОДОВОЛЬСТВИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ДЕПАРТАМЕНТ ПО РЫБОЛОВСТВУ МУРМАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Расшифровка терминологии, принятой в сфере организации производства.

Формы планирования. Выбор. Стратегическое планирование, его виды и цели. Среднесрочное и текущее планирование. Формы внутрифирменного планирования.

Тип производства (единичный, серийный или массовый) как важнейший фактор, определяющий построение всей системы организации, планирования и управления на предприятии. Отличительные признаки единичного производства и особенности оперативного планирования.

Виды и структура оперативного плана. Характеристика этапов его разработки. Рассмотрение алгоритма календарного планирования по заданной производственной программе выпуска готовой продукции. Основные принципы диспетчирования (регулирования) производства.

Производственный процесс и принципы его организации. Оперативно-производственное планирование. Оперативное управление производством. Диспетчирование производства.

Выбор планового, планово-учетного периодов и планово-учетной единицы. Расчет используемых фондов времени. Определение крайних сроков выпуска партии деталей. Построение календарно-объемного плана для механического цеха машиностроительного производства.

Оглавление Введение 1.Теоретические аспекты принятия управленческого решения в оперативном планировании основного производства Планирование как инструмент принятия управленческих решений

Московская Государственная Академия Тонкой Химической Технологии Им. М.В. Ломоносова Контрольная работа №3 По курсу «Планирование на предприятии»

Расчет экономической эффективности технологического процесса механической обработки детали «Втулка9quot;. Определение значений переменных исходных данных. Калькуляция себестоимости, приведенные затраты и экономическая эффективность. Программа выпуска деталей.

Оперативно-календарное планирование в единичном производстве. Основные календарно-плановые нормативы в единичном производстве. Расчет рейсового плана экипажа добывающего судна.

Сущность планирования инноваций. Система внутрифирменного планирования инноваций.Методы внутрифирменного планирования инноваций.

Сущность, этапы, процессы, характеристика основных видов, цели планирования на предприятии. Особенности организации, создания и исполнения проекта. План как выражение результатов процессов планирования. Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков).

Техническое нормирование труда — это процесс установления норм затрат рабочего времени в конкретных организационно-технических условиях.

Планирование валовой, товарной и реализованной продукции. Содержание оперативно-производственного планирования, его составляющие и место в системе планирования предприятия. Расчет планового объема реализованной продукции в стоимостной выражении.

ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА

Основным определяющим элементом производственно-финансо­вой системы является производственный процесс, от уровня органи­зации и степени поддержания в заданных параметрах которого зависят другие показатели. Вместе с тем на производственный про­цесс и его отдельные элементарные составные части как в про­странстве, так и во времени действует множество факторов пере­менного значения, которые могут вызвать отклонения от нормаль­ного хода производства, т. е. вызвать возмущение системы.

Поэтому из единого процесса планирования выделяются особые функции по планированию и непрерывному регулированию его в пространстве и в короткие промежутки времени в заданных пара­метрах, т. е. по организации работы завода и его отдельных частей по заранее разработанному плану-графику. Эти функции принято называть оперативным планированием производства.

Основной задачей оперативного планирования производства является определение и поддержание оптимальных параметров организации производственного процесса завода, обеспечивающих его наиболее эффективное протекание в конкретных условиях.

Решение этой основной задачи достигается организацией работы завода и всех его подразделений по согласованному календар­ному плану-графику, устанавливающему содержание, объем, со­став, последовательность и сроки выполнения отдельных операций изготовления заготовок, деталей, узлов и изделий на каждом уча­стке производства.

План-график должен предусматривать:

а) равномерный или равномерно нарастающий выпуск продук­ции на основе ритмичного хода производства на каждом участке производства;

б) равномерную загрузку оборудования и рабочих;

в) обеспечение движения материалов, заготовок, деталей и уз­лов в производстве в соответствии с принятыми календарно-плановыми нормативами;

г) реализацию передовых достижений технологии, организа­ции труда и социалистического соревнования;

д) наличие резервов мощностей и производственных ресурсов, необходимых для ликвидации отклонений от нормального хода про­изводства.

Эти задачи решаются при составлении плана-графика производ­ства при помощи:

анализа фактического использования оборудования и производ­ственных площадей, расчета их загрузки и выявления их резервов, с учетом передовых достижений в их эксплуатации (уменьшение простоев, применение более совершенных методов обработки, пере­дача обработки деталей с менее на более высокопроизводительное оборудование, учет фактической выработки отдельными передовы­ми рабочими и распространение их опыта и др.);

закрепления за отдельными рабочими местами ограниченного числа операций и обеспечения оптимальной их повторяемости и че­редования, что способствует росту производительности труда за счет повышения уровня специализации и квалификации рабочих;

учета фактического состояния заделов и возможного их попол­нения, своевременного обеспечения материалами, заготовками, ин­струментом и другими предметами и средствами производства.

ЭТАПЫ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Оперативно-производственное планирование осуществляется в два этапа. Первый этап — разработка на основе производственной программы оперативных планов изготовления и выпуска продукции. Этот этап называют оперативно-календарным планированием. Второй этап — диспетчирование — состоит в непрерывном опера­тивно-производственном учете, контроле и регулировании выпол­нения планов посредством оперативного устранения возникающих в процессе производства отклонений от заданного режима. Опера­тивное планирование и диспетчирование производства ведутся на основе тех или иных систем оперативно-производственного планирования.

Оперативно-календарное планирование заклю­чается в разработке для каждого производственного подразделе­ния завода календарных планов-графиков. Обычно на заводе со­ставляются текущие планы-графики, определяющие программу работ производственных подразделений на календарный месяц с разбивкой по дням. Однако в течение месяца производственные условия могут меняться (изменяется техническое состояние обору­дования, вносятся изменения в технологию производства, недовы­полняются или перевыполняются плановые задания, отсутствуют необходимые материалы и инструмент, оснастка или другие пред­меты материального обеспечения). Поэтому необходимо разраба­тывать графики на более короткие промежутки времени, которые бы учитывали конкретные условия работы и ход фактического вы­полнения месячного графика. Таким наиболее удобным промежут­ком времени является рабочая неделя. Недельный график не только устанавливает программу работ на ближайшую неделю, но и корректирует задания месячного графика.

Сложность машиностроительного производства, большая дли­тельность производственного цикла изготовления машин, а также наличие многих факторов, оказывающих влияние на ход производ­ственного процесса, которые необходимо заранее учесть с тем, чтобы обеспечить ритмичность выпуска продукции, диктуют необходи­мость разработки не только текущих, но и перспективных опера­тивных планов, т. е. календарных планов, определяющих программу работ каждого производственного подразделения на несколько месяцев вперед. Таким периодом времени являются календарный и условный кварталы — четвертая часть календарного или условного года. Квартальный календарный план позволяет согласовать в про­странстве и времени работу цехов по всей длительности производст­венного цикла и заранее предусмотреть перспективу их работ и бес­перебойного материального обеспечения всеми видами предметов и средств труда.

Календарные планы составляются по каждому наименованию изделий, по каждому цеху, участку, рабочему месту и операциям. Основным содержанием работ на этапе календарного планирова­ния являются:

а) определение календарно-плановых нормативов движения производства;

б) установление очередности (календарной последовательно­сти) выполнения работ по каждому производственному подразде­лению на основе фактического хода производства, календарно-плановых нормативов, имеющихся ресурсов и согласования работы подразделений между собою по всему производственному циклу;

в) составление графика-расписания, указывающего сроки на­чала и окончания сборки изделий или узлов, обработки деталей и выполнения отдельных операций;

г) учет выполнения оперативных планов.

Оперативное регулирование производства со­стоит в непрерывном наблюдении за ходом производственного про­цесса — оперативном учете и контроле, корректировке и поддержа­нии его параметров. Этот этап принято называть диспетчированием.

На этом этапе осуществляется окончательное уточнение задания на самые короткие промежутки времени (смену, час) и выполнения его с учетом сложившейся производственной ситуации недельного графика материального и трудового обеспечения и др. Намечаются пути достижения поставленных задач и организуется их выполне­ние обеспечением рабочей силой, бесперебойной подачей заго­товок, деталей, инструмента, ограничением переналадок и пере­строек рабочих мест, поддержанием установленного ритма, контро­лем за сроком запуска предметов труда в обработку и др.

Достижение поставленных целей осуществляется методом не­прерывного наблюдения за ходом производства, предвидения и вы­явления возможных отклонений, принятием оперативных мер по их предупреждению и сведением к минимуму потерь производственных ресурсов в том случае, если не удалось предупредить отклонения от нормального хода производственного процесса в заданных пара­метрах.

Содержание основных функций оперативного планирования на второй и третьей стадиях приведено в таблице.

Основные функции оперативно-календарного планирования и диспетчирования

Составление и доведение до испол­нителей календарных перспективных планов производства

Расчет календарно-плановых норма­тивов организации производственного процесса во времени и пространстве и доведение до исполнителей

Разработка месячных планов-графи­ков, уточнение перспективных и учет их выполнения

Разработка недельных и уточнение месячных планов-графиков и учет их выполнения

Разработка суточных и сменных и уточнение недельных заданий и учет их выполнения

Уточнение суточного и сменных зада­ний на ближайшие сутки

Непрерывное наблюдение за ходом их выполнения

Контроль за бесперебойным материаль­ным и трудовым обеспечением производ­ственных подразделений

Контроль за своевременным запуском в обработку предметов труда (заготовок, деталей, узлов)

Выявление возможных отклонений в хо­де производства движущей производст­венной системы

Текущее оперативное распорядительст­во о предупреждении отклонений или их ликвидации (о приведении производствен­ной системы в равновесие)

Оперативное планирование машиностроительного производства осуществляется как на заводе, так и в цехах, на участках и рабо­чих местах. Первый вид планирования носит название межцехо­вого, второй — внутрицехового.

Межцеховое планирование осуществляет разработку календарных планов-графиков производства завода с разбивкой по отдельным цехам и самостоятельным подразделениям и контроль за ходом их выполнения.

Основным содержанием межцехового планирования является: разработка сводного календарного плана производства по всему заводу; разработка цеховых планов-графиков; расчет календарно-плановых нормативов; согласование сроков поставки материалов, заготовок, деталей, узлов из цеха в цех, оперативный учет и конт­роль за ходом выполнения графика работы завода и цехов.

Внутрицеховое планирование осуществляет разра­ботку, детализацию и уточнение календарных заданий, полученных цехом от заводоуправления, и доведение их до каждого рабочего места. Оно является последним звеном в системе социалистического планирования.

Основным содержанием внутрицехового планирования являют­ся: разработка детализированного плана-графика цеха, разработка и выдача участкам месячных, недельных и суточных календарных заданий; разработка и выдача сменно-суточных заданий и доведе­ние их до рабочих мест; оперативная подготовка, текущий контроль хода выполнения заданий.

СИСТЕМЫ ОПЕРАТИВНО-ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Опера­тивное планирование и диспетчирование производства ведутся на основе тех или иных систем оперативно-производственного планирования.

Подсистемой оперативного планирования производства пони­мается определенная совокупность элементов планово-учетной работы, ее форм, методов и приемов. К элементам системы отно­сится порядок взаимоувязки и согласования работы цехов и учас­тков, выбранная планово-учетная единица, величина планового периода, состав календарно-плановых заданий цехам, участкам и т. д. Наиболее широко применяются следующие системы опера­тивно-производственного планирования, определяемые в основ­ном типом производства: позаказная; стадийного планирования по опережениям; планирования «на склад» («минимум—максимум»); планирования по заделам; по ритму выпуска продукции; комп­лектная.

Позаказная система оперативно-производственного планирова­ния характерна для единичного производства. Планово-учетной единицей системы является заказ. Под заказом понимается сово­купность деталей, сборочных единиц, изделий одного наимено­вания, которую необходимо изготовить в планируемом периоде. Система основывается на разработке и соблюдении сквозных цикловых графиков технической подготовки каждого заказа к про­изводству и его поэтапного выполнения, в увязке с цикловыми графиками по другим заказам.

Система стадийного планирования по опережениям характери­зуется распределением работ по сборке и выпуску разных изделий по отдельным плановым периодам, организацией изготовления соответствующих деталей и сборочных единиц для обеспечения сборки в каждом очередном плановом периоде с соблюдением календарного опережения между технологическими стадиями про­изводства. Опережением называют календарный отрезок времени, на который каждая предыдущая часть производственного процесса должна опережать последующую его часть в целях окончания в запланированный срок. Планово-учетной единицей этой системы может быть деталь, сборочная единица. Система применяется при серийном производстве.

Система планирования «на склад» (система «минимум—макси­мум») применяется при различных типах производства, чаще в серийном, для деталей и сборочных единиц изделий, имеющих невысокую трудоемкость и небольшое количество технологических операций. Сущность ее в том, что производственно-диспетчерский отдел предприятия держит под контролем наличие этих деталей на промежуточных складах.

Система направлена на поддержание незавершенного производ­ства на минимальном уровне, на предупреждение избыточных за­пасов.

Система планирования по заделам заключается в установлении постоянного нормативного размера задела по каждой детали и сборочной единице конкретного цеха и поддержании фактических размеров на уровне нормативных для обеспечения всех стадии про­изводства деталями, полуфабрикатами. Размер задела может быть установлен в деталях, днях, неделях и т. д.

Система планирования по ритму выпуска продукции предусмат­ривает выравнивание производительности участков, цехов, поточ­ных линий предприятия по нормативному такту (ритму) выпуска продукции и применяется при массовом производстве. Она часто встречается на предприятиях электронной промышленности.

Особенностью рассмотренных выше систем оперативно-про­изводственного планирования (стадийного планирования по опе­режениям, «на склад», по заделам, ритму выпуска продукции) является то, что планово-учетной единицей систем выбрана деталь, заготовка, сборочная единица, изделие. Ряд систем имеет в качестве планово-учетной единицы комплект деталей, сборочных единиц.

В серийном производстве применяется так называемаякомп­лектнаясистема планирования. наиболее распространенными разно­видностями которой являются комплектно-узловая и комплектно-групповая системы. Комплектно-узловая система эффективна в том случае, если продукция, имеющая длительный производственный цикл изготовления, выпускается небольшими сериями. Единицей измерения в этой системе является узел, т. е. сборочная единица, состоящая из ряда деталей. Сроки изготовления этих деталей должны быть выбраны так, чтобы окончание их изготовления совпало со сроком начала сборки узла. Комплектно-групповая система применяется на предприятиях и в цехах, выпускающих многодетальные изделия средними сериями. Система предполагает группирование, комплектование всех деталей (независимо от их принадлежности к тому или иному изделию), обладающих конст­руктивно-технологическим сходством, по одинаковой величине опережений, одинаковой периодичности запуска-выпуска и подачи на сборку.

Оперативно-календарное планирование осуществляется в обще­заводском и цеховом масштабах, поэтому различаютмежцеховое ивнутрицеховое планирование.

В процессе межцехового оперативно-календарного планирования устанавливаются квартальные, месячные и внутримесячные (по рабочим пятидневкам, суткам, на один час) оперативные задания для отдельных цехов, разрабатываются календарно-плановые нор­мативы и учитывается выполнение оперативных программ цехами.

Внутрицеховое планирование обеспечивает разработку заданий для отдельных участков, бригад и рабочих мест цеха. Как правило, эти задания составляются на один месяц с разбивкой по сменам или суткам независимо от принятой для завода или цеха системы.

Особенно важным этапом является составление сменно-суточных заданий по номенклатуре всех изделий цеха и объему их выпуска. Функциями внутрицехового оперативно-календарного плани­рования является также организация, регулирование и контроль выполнения планов.

Вся оперативная работа по организации производственного про­цесса и его элементов, т. е. процесса изготовления машины в целом и ее отдельных узлов и деталей, на заводе осуществляется на осно­ве календарно-плановых нормативов и проверочных объемных рас­четов производства.

Календарно-плановые нормативы — это совокуп­ность показателей, определяющих организацию производственного процесса в пространстве и времени и степень реализации основных принципов эффективного его построения как по отношению к изде­лию в целом, так и к каждой его части при обеспечении максималь­ной общей ритмичности производства.

Календарно-плановые нормативы, таким образом, отвечают на вопрос, как будет согласовано между собой изготовление отдель­ных элементов изделия и в каком соотношении будут находиться показатели, определяющие степень реализации основных принци­пов эффективной организации производственного процесса с целью обеспечить максимальную эффективность производства, исходя из конкретных условий данного завода.

Состав и размерность календарно-плановых нормативов и их применяемость

в различных типах производства

размерность по типам производства

II. Межцеховые (межлинейные)

а) транспортный б) оборотный в штуках или в днях потребности

Основными календарно-плановыми нормативами являются: раз­меры серии выпускаемых машин; размеры партии обрабатываемых заготовок, деталей, сборки узлов; периодичность их запуска-выпу­ска; длительность производственных циклов; величины опережений и заделов, такты и темпы выпуска продукции поточных линий.

Состав календарно-плановых нормативов и их размерность за­висят от типа производства. Чем выше массовость производства, тем выше должна быть степень согласования отдельных элементов процесса, тем должна быть мельче размерность нормативов, опре­деляющих движение предметов труда во времени, от недели в еди­ничном до часа в массовом производстве (табл. 9,3). Тип производства определяет также точность нормативов, чем выше массовость, тем должна быть больше их степень точности.

В основе расчета всех календарно-плановых нормативов лежат: производственные программы выпуска изделий и деталей; техно­логические маршруты по операциям; нормы затрат времени, труда, материалов и денежных средств; режимы работы отдельных произ­водственных подразделений завода и цехов. При этом определяю­щими исходными данными являются нормы времени. Уточнение затрат времени на выполнение отдельных операций и выявление его резервов является важной задачей календарного планирования, от успешного решения которой будет во многом зависеть качество календарно-плановых нормативов и в конечном счете эффектив­ность производства.

Данные о нормах времени и других затрат принимаются на осно­ве технологических разработок. На их основе нередко принимаются исходные величины норм времени и для расчета некоторых календарно-плановых нормативов, (например, партии деталей, заготовок, ритмов и др.). Однако часто эти нормы, рассчитанные на определен­ные условия производства, отличаются от фактических, к тому же при разработке технологии не всегда учитывается степень загрузки данного типа оборудования. Все это приводит к тому, что на дан­ном заводе существуют как технологические, так и платежные нор­мы времени, учитывающие степень несоответствия проектных и фактических условий производства и рассчитанные на получение определенного уровня заработка рабочего или делающие скидку на недостатки в организации производства, или предусматриваю­щие скрытые простои оборудования и рабочей силы. Эти несоответ­ствия органы оперативного планирования производства должны выявлять и учитывать при разработке календарно-плановых нор­мативов и оперативных графиков, предусматривая в них постепен­ное достижение передовых норм или во всяком случае четко выде­лять в них резервы, крайне необходимые для оперативного регули­рования производства.

Календарно-плановые нормативы являются основой для расчета всех видов оперативных планов на предприятии. Их значение особенно возрастает в современных условиях, когда важнейшим фактором дальнейшего развития производства становится интен­сификация, а также в связи с созданием автоматических систем управления производством.

В массовом производстве, где производственные участки по­строены в основном в виде поточных линий, оперативно-произ­водственное планирование должно обеспечить четкую работу каж­дой линии и синхронность в работе всех линий. Выполнение этой задачи во многом зависит от уровня календарно-плановых норма­тивов. Важнейшими из них в массовом производстве являются такты (ритмы) выпуска или запуска деталей, сборочных единиц и изделий, регламенты работы линий, нормативы заделов и т. п. (они были рассмотрены ранее).

Важнейшими нормативами серийного производства являются: размер партии одновременно обрабатываемых деталей, сборочных единиц, изделий; длительность производственного цикла изго­товления изделий, отдельных его сборочных единиц и деталей; периодичность запуска (выпуска) партии изделий или отдельных их частей; величина опережений; нормативы заделов.

Особенностью оперативно-производственного планирования в единичном производстве является слаборазвитая по сравнению с массовым и серийным производством нормативная база. Основ­ными календарно-плановыми нормативами являются планы-графики выполнения заказа, цикловые графики производства, объемные расчеты загрузки оборудования и величины календарных опережений.

ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ СЕРИЙНОГО ПРОИЗВОДСТВА

В условиях серийного производства, как правило, применяется покомплектная система оперативного планирования.

Планово-учётной единицей здесь является не производственный заказ на изделие в целом, как в показанной системе, а комплект деталей, входящих в изделие. Разновидностями планово-учётной единицы в данном случае могут быть: узловой комплект, групповой комплект, машинно- и сутко-комплект.

Узловой комплект объединяет детали, образующие технологический узел. Запуск в производство планируется таким образом, чтобы завершить изготовление всех деталей, входящих в узел, к моменту сдачи всего комплекта на узловую сборку. Система с такой планово-учётной единицей применяется в основном в мелкосерийном и среднесерийном производствах.

Групповой комплект формируется из деталей разных конструктивных узлов, но имеющих одинаковый или схожий технологический маршрут. При этом используются однотипные оборудование и оснастка, одинаковая периодичность запуска-выпуска или очерёдность подачи на сборку деталей. Система эффективно применяется в производстве с устойчивой номенклатурой выпускаемой продукции, как правило, при среднесерийном типе производства.

Машино-комплект формируется по каждому цеху из заготовок или узлов изделия конкретного наименования, которые изготавливаются в данном цехе. Например, в машино-комплект по кузнечному цеху входят все детали штамповки для конкретного изделия. Система с такой планово-учётной единицей применяется практически при всех типах производства, кроме массового.

Разновидностью данной планово-учётной единицы является условный машино-комплект. Он включает детали, входящие во все изделия, предусмотренные производственной программой завода, в размере суточной потребности в них. За основу условного комплекта принимается изделие, имеющее наибольший удельный вес в программе завода и выпускаемое в течение всего планового периода.

При отсутствии в производственной программе изделия, имеющего преобладающий вес, в качестве планово-учёной единицы применяется сутко-комплект, который включает детали всех наименований для всех изделий, подлежащих изготовлению в плановом периоде из расчёта среднесуточной потребности в них.

Преимущество покомплектной системы планирования перед другими заключается в том, что цех-поставщик в определённый срок обязан сдать цеху-потребителю се детали, входящие в данный комплект.

За планово-учётный период в данной системе принимают неделю или сутки.

Основными календарно-плановыми нормативами являются:

размеры серии выпускаемых изделий;

размеры партии обрабатываемых деталей, сборки узлов;

периодичность (ритмичность) запуска-выпуска деталей, узлов;

длительность производственного цикла обработки партии деталей, сборки узлов;

время опережения запуска-выпуска партии деталей, узлов, изделий;

величина уровня заделов;

нормативные планы-графики (цикловые графики и стандарт-планы).

Планово-учётными документами являются цикловые графики и задания на установленный период времени.

Методические указания по расчёту календарно-плановых нормативов приводятся по ходу решения задач.

ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ МАССОВОГО ПРОИЗВОДСТВА

В условиях массового производства, как правило, применяют подетальную систему оперативного планирования.

Номенклатура на таких предприятиях узкая, объёмы выпуска большие и стабильные, производство осуществляется преимущественно поточными методами.

Основной формой движения предметов труда в данном случае является параллельный поток. Заготовки, детали, сборочные единицы или собираемые изделия в основном передаются с операции на операцию или с одной поточной линии на другую не партиями, как это имело место в серийном производстве, а по каждому экземпляру предметов труда, т. е. поштучно или небольшими транспортными партиями. Поэтому движение отдельных предметов труда или небольшой партии их по всему циклу производства должно быть регламентировано во времени, а перемещение от операции к операции на линии определено тактом (ритмом) потока.

За поточной линией, как правило, закрепляют изготовление одной детали или сборочной единицы.

Основной планово-учётной единицей по заводу является изделие, а по цехам – каждая отдельная деталь, сборочная единица.

За планово-учётный период в данной системе принимают сутки, смену или час.

Основными календарно-плановыми нормативами являются: такт (ритм) поточной линии; длительность технологического и производственного циклов; внутрилинейные и межлинейные заделы; число рабочих мест и коэффициенты их загрузки; другие календарно-плановые нормативы в зависимости от применяемой поточной линии.

Планово-учётными документами являются графики работы поточных линий (стандарт-планы).





Внимание, только СЕГОДНЯ!

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *