Стратегический план

Стратегический план

Риски проекта

В этом блоке отвечают на следующие вопросы:

— В каком состоянии находятся взаимоотношения высшего руководства предприятия с руководителями правительства страны, области, местных органов власти?

— Существует ли возможность влияния изменения этих отношений на экономическом положении предприятия?

— При получении ответа на данный вопрос постарайтесь выяснить, каким образом, по мнению руководства предприятия, изменение данных отношений может отразиться на экономическом положении предприятия, будут ли у предприятия затруднения с реализацией текущих операций (например, с оформлением разрешений, лицензий, с осуществлением дополнительной эмиссии и т. д.) и перспективных планов (получением землеотвода под новое строительство, получение разрешения местных органов, осуществляющих контроль за экологией и т. д.).

— Какие, на Ваш взгляд, планируемые изменения в законодательстве способны оказать значительное влияние на экономическое положение предприятия?

— Имеются ли претензии к предприятию со стороны органов контроля за экологией и общественных экологических движений? Какое влияние оказали эти претензии на формирование общественного мнения о компании и продуктах производства.

— Имелись ли случаи (за последние 5 лет) существенного загрязнения предприятием окружающей среды? Деятельность каких структурных подразделений в наибольшей степени способствовала загрязнениям.

— Возможно ли неблагоприятное отношение к высшему руководству предприятия со стороны рабочих или профессиональных союзов?

— Имелись ли на предприятии факты официального выражения рабочими недовольства принимаемыми руководством управленческими решениями?

— Сформулируйте кратко права профессионального союза и его влияние на принятие решений.

— Имеется ли риск для предприятия, связанный с неблагоприятными природно-климатическими условиями региона, способными оказать влияние на деятельность производства?

— Как, по Вашему мнению, смогут ли отразиться итоги политической борьбы в регионе на деятельности предприятия?

— Сформулируйте, в общем, те неопределенные обстоятельства, которые не поддаются контролю со стороны предприятия и способны оказать на него значительное влияние?

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса организация должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает организации определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность организации в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей организации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель организации может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал организации и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.

Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает организации определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность организации в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности организации. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Т.о. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Задачи стратегического плана могут быть следующими:

— повышение контролируемой доли рынка

— предвидение требований потребителя

— выпуск продукции более высокого качества

— обеспечение согласованных сроков поставок

— установление уровня цен с учетом условий конкуренции

— поддержание репутации организации у потребителей.

Задачи планирования определяются каждой организацией самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается.

В целом же задачи стратегического планирования любой организации сводятся к следующему:

1. Планирование роста прибыли.

2. Планирование издержек организации, и, как следствие, их уменьшение.

3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4. Улучшение социальной политики организации.

Таким образом, основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.

Стратегический анализ и выбор стратегии имеют небольшое значение для организации до тех пор, пока новая стратегия не применяется. «Разработка стратегического видения и миссии компании, установление целей и выбор стратегии – главные задачи по выбору направления развития компании. Они планируют, в каком направлении движется организация, ее кратко- и долгосрочные цели, а также те шаги и действия, которые будут предприниматься в достижении намеченных результатов. Все это вместе составляется стратегический план ». Таким образом, в стратегическом плане определяются конкретные мероприятия по применению стратегии компании.

Главная цель разработки стратегического плана – определить потребность организации в ресурсах, необходимых для реализации стратегических мероприятий, а также согласовать распределение имеющихся ресурсов между различными направлениями деятельности и / или между подразделениями предприятия.

В результате стратегического планирования должен быть получен документ или набор документов, в которых определены миссия, цели, стратегии организации, а также конкретные мероприятия по их реализации.

Желательно, чтобы результаты работ были оформлены в виде отдельных документов.

Это более целесообразно, чем составление единого документа по следующим причинам:

— это дает возможность вносить изменения в каждый документ отдельно;

— повышается «олбозримость9raquo; и «читабельность9raquo; документов;

— к различной стратегической информации предъявляются различные требования конфиденциальности и если они будут оформлены в виде отдельных документов, управление ими будет проще.

В состав стратегического плана могут входить следующие документы (примерный перечень) :

— Отчет о стратегической диагностике.

— Основные стратегические цели.

— Стратегия развития компании.

— План стратегический мероприятий.

Отчет о стратегической диагностике – это документ необходим для того, чтобы зафиксировать предпосылки, на основании которых разрабатывается стратегия предприятия. этот документ может состоять из следующих разделов:

1. Общие сведения о предприятии (описание текущей миссии, стратегии и структуры предприятия).

2. Характеристика внешней среды (основные возможности и угрозы). Здесь приводятся результаты анализа внешней среды (например, перечень основных тенденций в ближайшем окружении предприятия).

3. Характеристика предприятия (основные сильные и слабые стороны, определение уникальных конкурентных преимуществ фирмы). Здесь приводятся результаты анализа внутренней среды (например, краткое описание фактической деятельности по основным функциональным направлениям – маркетинг, производство, финансы, управления и т.д.).

4. Результаты SWOT-анализа . Здесь провидится анализ внешних и внутренних факторов, оказывающих непосредственное влияние на перспективы развития предприятия. К внешним факторам относятся возможности со стороны рынка и угрозы со стороны конкурентов. К внутренним – основные сильные и слабые стороны предприятия по сравнению с ближайшими конкурентами предприятия.

5. Предварительные рекомендации по разработке стратегий предприятия.

Миссия предприятия – в современных моделях стратегического управления считается, что формулировку миссии должен знать каждый сотрудник, поэтому целесообразно оформлять ее в виед отдельного документа. Это необходимо для того, чтобы иметь возможность распространять эту информацию среди всех заинтересованных лиц, включая сотрудников, партнеров и т.д.

Основные стратегические цели – в этом документе формулируются важнейшие цели предприятия в долгосрочной перспективе. Это рекомендуется делать на основа SWOT-анализа, то есть путем анализа взаимодействия внешних и внутренних факторов определять набор возможных состояний предприятия – от наилучшего до наихудшего.

Затем определяются наиболее реалистичные рыночные (маркетинговые) цели предприятия. после определения маркетинговых целей выявляются производственные, организационные и финансовые цели.

Таким образом, в это раздел входят перечни целей предприятия в основных функциональных областях, например, маркетинговые цели, производственные цели, цели НИОКР и т.д.

Стратегия развития компании – в это документе дается описание стратегий, применяемых предприятием для достижение его целей. Желательно, чтобы были перечислены и охарактеризованы все основные стратегии предприятия: базовая, конкурентная, портфельная и т.д. Кроме того, по каждой функциональной области, для которой выделены стратегические цели, необходимо сформулировать функциональные стратегии.

Эти формулировки должны служить для оценки конкретных мероприятий, которые должны способствовать достижению целей предприятия.

План стратегических мероприятий – этот документ представляет собой описание последовательности действий (конкретных мероприятий или проектов), которые направлены на достижение стратегических целей.

По каждому из этих мероприятий приводится их характеристика, сроки, ответственный исполнитель и требуемые ресурсы.

Процесс разработки стратегического плана очень похож на процесс разработки миссии предприятия и также требует участия всех «ключевых сотрудников» предприятия. основное отличие заключается в том, что к разработке плана подключается значительно больше сотрудников предприятия, поэтому процесс согласования целей, состава работ и распределения ресурсов от отдела к отделу и от уровня к уровню может оказаться очень утомительным, требующих многочисленных согласований и собраний.

В любом процессе разработки стратегического плана является итеративным, т.е. процессы согласования между различными уровнями управления и между подразделениями выполняются последовательно, друг за другом. При этом результаты, полученные на предыдущем этапе, могут уточниться (или даже пересматриваться) с учетом результатов последующего этапа.

5.189.137.82 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам.

Тема 8: стратегическое планирование

Процесс стратегического планирования и его этапы

Стратегический план и его структура

1. Сущность стратегического планирования и его типология

Стратегическое планирование (СП) составляет важнейшую функцию стратегического управления. Существует несколько определений стратегического планирования :

— Инструмент, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по её достижению (А.И. Ильин). В этом определении отражено предназначение СП, а не его сущность;

— Это набор действий и решений, предпринимаемых руководством фирмы, с целью разработки функциональных стратегий и оказания помощи фирме в решении задач её развития (Л.П. Владимирова). Здесь также не проводится различие между СП и стратегическим менеджментом в целом;

— Это комплекс решений и действий по разработке стратегии, необходимых для достижения целей организации (Л.Е. Басовский). В этом определении план приравняли к стратегии, что не одно и то же;

— Набор конкретных целей, которые необходимо достичь к определенному периоду. Они охватывают наиболее общие проблемы развития производства и распределения ресурсов на много лет вперед и разрабатываются самостоятельно по различным направлениям, но при этом подчиняются определённой иерархии (В.Р. Веснин). Здесь процесс планирования отождествляется с его результатом.

Наиболее корректным является определение Э.А. Уткина: «СП – особый вид практической деятельности людей – плановая работа, состоящая в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды ».

Различие между СП и стратегическим менеджментом заключается в следующем (табл. 1).

Различия между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом

Учитываются политические, психологические и социологические факторы

Главная задача СП – обеспечение гибкости и нововведений в деятельность организации, необходимых для достижения её целей в изменяющейся внешней и внутренней среде.

Стратегическому планированию присущи:

— временная ориентация процесса планирования;

— определённый горизонт планирования.

В зависимости от степени неопределенности системы планирования в организации можно разделить на два типа:

Те, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. В таких системах можно дать 100% гарантию того, что если произойдет событие А. то за им последует событие В. такой тип систем планирования называют детерминированным. На практике таких систем на уровне всего предприятия не существует, а на уровне текущего планирования деятельности отдельных подразделений вполне предсказуемо.

Системы планирования, которые предполагают недостаток определённости во внешней среде и нехватку информации. Такие системы называются вероятностными.

Вариантами вероятностных систем планирования являются:

— планирование, основанное на системе жестких обязательств (например, контракт с проверенным партнером, когда изменить план могут только форс-мажорные обстоятельства). Такое планирование подходит для ситуаций, в которых существует высокая степень уверенности в исходе событий.

— планирование под личную ответственность. Такое планирование приемлемо в ситуации полной неопределенности. Характерен для небольших предпринимательских организаций, не обладающих нужными знаниями окружающей среды и не имеющих налаженных связей со своими контрагентами.

— планирование, приспособленное к случайным обстоятельствам. Это промежуточный тип планирования: с одной стороны существует постоянная неопределенность в деятельности фирмы, а с другой – учитываются возможные варианты действий в неопределенной среде. На практике существует не более трех-четырех основных вариантов возможного развития событий.

В зависимости от временной ориентации планирования Акофф выделяет четыре типа планирования:

Реактивное планирование (возврат к прошлому) – базируется на анализе предшествующего опыта и опирается на старые организационные формы и сложившиеся традиции. Такое планирование осуществляется снизу-вверх. Сначала выясняются нужды подразделений и разрабатываются планы для них. Эти планы передаются по цепочке иерархии вверх для уточнения, корректировки и подготовки сводного проекта.

Инактивное планирование (инертность). Основной целью является выживание и стабильность производства. Оно ориентировано на настоящее и не способствует экономическому росту и развитию организации. При принятии решений господствуют бюрократизм и волокита. Большую часть времени в планировании занимают собирание фактов и их первичная обработка.

Преактивное планирование (упреждение) ориентировано на будущие изменения. Оно опирается на все достижения науки и техники, широко применяет эксперимент и прогнозирование, но не учитывает накопленный опыт. Планирование осуществляется сверху –вниз; топ-менеджеры формулируют цели и стратегии, а затем определяют цели низших уровней и программы действий.

Интерактивное планирование заключается в проектировании желаемого будущего и поиска путей его построения. Целью такого планирования является максимизация своей способности обучаться, адаптироваться и развиваться.

В табл. 2 представлены основные достоинства и недостатки данных типов планирования.

Стратегический план компании

С того времени, как экономика страны перешла на рыночные отношения, стратегический план и любые виды планирования были отставлены и забыты. Этот факт можно объяснить тем, что многие бизнесмены и менеджеры крупных компаний стали больше доверять «невидимой руке рынка». В то же время практика ведения дел заставила пересмотреть такой подход и вернуться к рычагам управления, в том числе и к стратегическому планированию.

Прежде всего, надо сказать, что стратегический план — это документ, который выражает долгосрочные задачи и цели компании. В нем содержится информация о состоянии внешней среды и о внутренней структуре предприятия. Если говорить о временном отрезке, то документ разрабатывается на 10-15 лет. Его основой является так называемая миссия предприятия. Эта основополагающая идея должна присутствовать в плане, независимо от сферы и масштабов его деятельности.

Стратегический план развития предприятия включает в себя три взаимоувязанных раздела. Для того чтобы более четко ответить на вопрос о том, что такое миссия компании, надо представит, какой она будет через эти полтора десятка лет. В настоящее время эта информация вполне конкретно прописана в уставных документах, если речь идет об акционерном обществе или обществе с ограниченной ответственностью. Хотя и индивидуальный предприниматель вправе ставить себе такие же задачи и намечать соответствующие перспективы.

На практике многие бизнесмены сводят стратегический план к получению прибыли. Конечно, это важнейшая характеристика результатов деятельности предприятия за определенный период. Как известно, бывают периоды, когда работа приводит к убыткам. Есть мнение, что прибыль относится к сугубо внутренним проблемам. И выставлять ее в качестве стратегической задачи на много лет вперед — не совсем точное решение. К примеру, стратегическая миссия концерна «Газпром9raquo; заключается в том, чтобы создавать для людей более комфортные условия для проживания.

Второй момент, после того как основная цель поставлена, заключается в том, чтобы сформулировать долгосрочные и краткосрочные задачи, которые надо решить в процессе достижения поставленной. Стратегический план должен содержать общую направленность по развитию производственной базы и подготовки кадров. Сегодня многие компании занимаются производством и установкой пластиковых окон. Многие из них довольствуются тем, что живут текущими заказами. Более продвинутые, если можно так выразиться, занимают другую позицию.

Они проводят модернизацию действующего оборудования. Расширяют производственные площади. Добавляют в линейку своей продукции новые позиции. Вдобавок к установке окон, клиентам предлагаются услуги по монтажу натяжных потолков. А для того чтобы расширять сферу деятельности, необходимо привлекать дополнительные кадры. И не просто привлекать, но и повышать их квалификацию. Все эти и многие другие процессы должны найти отражение в документе, который называется «стратегический план».

Здесь надо сделать одно замечание. Все вышеперечисленные мероприятия необходимо проводить для того, чтобы закрепить свое присутствие на рынке. По своей сути, это и будет той стратегической целью, о которой говорится в плане. В действующем законодательстве имеются нормы, которые ограничивают максимальную долю рынка, которую может занимать одна компания. Значит, можно поставить именно эту цель. К примеру, надо занять 30% рынка в производстве и установке пластиковых окон. Если этот рубеж будет превышен, вступят в действие антимонопольные механизмы. Этого допускать не следует.

С учетом этого обстоятельства, стратегический план должен содержать и третий раздел — тот, который регламентирует механизм управленческих решений. Всем известно, что знаменитый предприниматель Форд принимал важные решения самостоятельно. В тоже время он опирался на мнения экспертного совета, который действовал в его компании. На этот аспект деятельности — механизм принятия решений — нужно обращать особое внимание при стратегическом планировании.

Стратегический план

13 признаков, что у вас самый лучший муж Мужья – это воистину великие люди. Как жаль, что хорошие супруги не растут на деревьях. Если ваша вторая половинка делает эти 13 вещей, то вы можете с.

Стратегический план

Непростительные ошибки в фильмах, которых вы, вероятно, никогда не замечали Наверное, найдется очень мало людей, которые бы не любили смотреть фильмы. Однако даже в лучшем кино встречаются ошибки, которые могут заметить зрител.

Стратегический план

7 вещей, которые следует мыть и стирать каждый день Это может показаться еще одним пунктом в бесконечном списке ежедневных дел, но за этим кроется эффективный метод, который позволяет создать положитель.

Стратегический план

Наши предки спали не так, как мы. Что мы делаем неправильно? В это трудно поверить, но ученые и многие историки склоняются к мнению, что современный человек спит совсем не так, как его древние предки. Изначально.

Стратегический план

Что форма носа может сказать о вашей личности? Многие эксперты считают, что, посмотрев на нос, можно многое сказать о личности человека. Поэтому при первой встрече обратите внимание на нос незнаком.

Стратегический план

Неожиданно: мужья хотят, чтобы их жены делали чаще эти 17 вещей Если вы хотите, чтобы ваши отношения стали счастливее, вам стоит почаще делать вещи из этого простого списка.

Стратегический план компании

В этой статье основное внимание будет уделено такому сложному вопросу, как формирование стратегического плана компании. Инструментов стратегического анализа очень много. Более того, для разработки стратегии может понадобиться более детальная информация как о внешней среде (рынки, конкуренты, поставщики и т.д.), так и о компании (продукты, бизнес-процессы, менеджмент, ресурсы, и т.д.). К сожалению, нет какого-то набора методик анализа, который бы гарантировал компании получение информации нужного качества и в нужном объеме для разработки эффективной стратегии.

Еще один важный момент заключается в четком понимании того, что такое анализ и какова его конечная цель. Ведь проведение анализа не является самоцелью. Конечной целью любого анализа являются проекты решений, в данном случае – это стратегический план компании. Поэтому компаниям нужно поступать так. Для начала выбрать несколько (чем меньше, тем лучше) методик стратегического анализа и начинать их регулярно применять на практике. Здесь главное – добиться того, чтобы компания не увлеклась излишним анализом, а перешла к этапу разработки стратегии и довела работу до какого-то более-менее приемлемого варианта решения.

В одной компании, например, настолько увлеклись стратегическим анализом, что, прозанимавшись им полгода, пришли к выводу, что его нужно еще расширить и углубить, и в итоге на стратегию они так и не вышли. Такая потеря времени может многого стоить компании.

Компания должна начать с какого-то минимального набора методик, и если на практике поймет, что информации не хватает, нужно включать новые методики и исключать уже используемые, которые на практике оказались малоэффективными (такое тоже может быть). Упоминаемый в предыдущих статьях набор методик стратегического анализа, естественно, не является исчерпывающим, но рекомендуется начать с них, даже не со всех, а только с первых двух или даже только с первой методики (стратегический SWOT-анализ).

Итак, после того, как проведен стратегический анализ и подготовлена информация для разработки стратегии, компания сталкивается со второй фундаментальной проблемой стратегического управления – формулированием стратегии.

Основные этапы разработки стратегического плана представлены на рисунке 1. Там показана связь со стратегическим анализом и механизмом реализации стратегии (механизм управления развитием). Этапы разработки стратегического плана определяются в соответствии с форматом стратегического плана и с логикой его составления.

Рис.1. Основные этапы разработки стратегического плана компании
Стратегический план

В качестве формата стратегического плана можно выбрать следующий:

  • миссия компании;
  • стратегическая концепция развития компании;
  • цели компании;
  • стратегия компании;
  • стратегические задачи компании (проекты развития);
  • описание стратегических задач (цели и результаты, планы реализации, бюджеты и т.д.).

    В качестве приложения к стратегическому плану могут быть использованы результаты стратегического анализа, но это не является обязательным. Представленный состав стратегического плана является всего-навсего одним из возможных. Он не претендует на какую-то абсолютную правильность. Просто данный формат был уже не раз опробован на практике, поэтому он и представлен в данной статье. Каждая компания для себя может разрабатывать свой уникальный формат стратегического плана. Это вполне нормально и естественно. Главное, чтобы стратегический план был понятен менеджерам компании и чтобы он выполнялся. А в каком формате он будет составлен, и что будет содержать – уже не так важно.

    Кстати, мне довольно часто приходится слышать один вопрос, который задают и на проводимых мною семинарах по стратегическому управлению, и при выполнении консалтинговых проектов по постановке стратегического менеджмента. Этот вопрос каждый раз формулируют по-разному, но смысл остается тем же самым. Спрашивают примерно так: «А должен ли стратегический план содержать в себе бизнес-план?», или «В стратегическом плане должны быть финансовые бюджеты компании?», или «Какова должна быть связь между стратегическим планом, бизнес-планом и бюджетами?».

    Действительно, между стратегическим планом, бизнес-планом и бюджетами компании должна быть взаимосвязь. В компании должна быть выстроена интегрированная система планирования и контроля (см. Рис. 2 ), включающая в себя подсистему стратегического планирования, бизнес-планирования и бюджетирования. Стратегическое планирование рассматривается в этой статье. Что касается бизнес-планирования, то это уже более детальный процесс планирования и контроля деятельности компании.

    Рис.2. Интегрированная система планирования и контроля предприятия
    Стратегический план

    Бизнес-план текущей деятельности предприятия – это комплексный план деятельности предприятия на определенный период, включающий описание целей, стратегий, маркетинговую, производственную и логистическую политику, а также финансово-экономические расчеты.

    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

    Помимо бизнес-плана для предприятия в целом, бизнес-планы могут составляться по отдельным проектам развития компании. В идеале полноценный бизнес-план должен составляться по каждой стратегической задаче компании (проекту развития), но на практике можно вполне ограничиться таким решением. Полноценный бизнес-план составляется только по новым проектам развития, которые требуют значительных инвестиций, а по всем, более-менее, типовым проектам развития может составляться бизнес-план в усеченном объеме, содержащем только необходимые элементы.

    Конечно же, каждый проект развития по-своему уникален, но, тем не менее, каждая компания, которая активно занимается развитием, может выделить несколько видов проектов развития, которые она реализует практически каждый год. Такими проектами могут быть, например, открытие нового магазины, вывод на рынок нового продукта, выход на новый рынок сбыта и т.д. Эти проекты развития можно условно считать типовыми.

    Кроме того, в каждой компании могут возникать такие проекты развития, которые она вообще никогда не выполняла. Эти проекты, как правило, связаны с созданием нового бизнеса и поэтому требуют особенно пристального внимания. По всем таким проектам желательно составлять полноценные бизнес-планы, а при управлении типовыми проектами развития можно ограничиться более простыми форматами бизнес-плана. Сейчас же пока пойдет речь о системе бизнес-планирования для компании в целом. При этом под термином «бизнес-план» будет подразумеваться именно бизнес-план для компании в целом, а не для проекта развития.

    Итак, основные цели бизнес-планирования:

  • оценить финансово-хозяйственную эффективность выбранного стратегического плана компании;
  • уточнить и расширить форматы планирования;
  • спланировать хозяйственную деятельность компании на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов;
  • согласовать уровни стратегического и финансового планирования.

    Бизнес-план помогает компании решить следующие основные задачи: 1. Определить конкретные направления деятельности компании, целевые рынки и место компании на этих рынках.
    2. Сформулировать долговременные и краткосрочные цели компании, стратегии и тактики их достижения. Определить лиц, ответственных за реализацию каждой стратегии.
    3. Выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предлагаться компанией потребителям. Оценить производственные и коммерческие затраты по их созданию и реализации.
    4. Оценить соответствие кадров компании и условий мотивации их труда требованиям по достижению поставленных целей.
    5. Определить состав маркетинговых мероприятий компании по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и т.п.
    6. Оценить материальное и финансовое положение компании, соответствие финансовых и материальных ресурсов достижению поставленных целей.
    7. Предусмотреть трудности и «подводные камни», которые могут помешать выполнению бизнес-плана.

    Главное достоинство бизнес-планирования заключается в том, что правильно составленный бизнес-план показывает перспективу развития компании, то есть, в конечном счете, отвечает на самый нужный для собственника вопрос: стоит ли вкладывать деньги в это дело, и принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств.

    Пример состава бизнес-плана:
    1. Резюме (основная краткая информация и выводы о перспективности компании, или проекта, если речь идет о проекте создания нового бизнеса).
    2. Маркетинг:

  • виды товаров (услуг);
  • рынки сбыта товаров (услуг);
  • конкуренция на рынках сбыта;
  • план маркетинга.
    3. Производство:
  • технология производства;
  • план производства.
    4. Организация:
  • организационный план;
  • правовое обеспечение бизнеса компании;
  • оценка риска и страхование.
    5. Персонал
  • требования к должностным позициям;
  • план развития персонала.
    6. Экономика и финансы:
  • финансовый план;
  • стратегия финансирования.

    Для того, чтобы согласовать стратегический и финансовый планы предприятия, строится бизнес-план, при составлении которого происходит первоначальное согласование плановых показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В бизнес-планировании уже более формализованно строится финансовая модель предприятия, на основе которой формируются плановые значения финансового результата (в бюджете доходов и расходов – БДР), финансового потока (в бюджете движения денежных средств – БДДС) и финансового положения (бюджет по балансовому листу – ББЛ) предприятия.

    На этапе бизнес-планирования ответственность за результаты деятельности предприятия пока еще не распределена по функциональным блокам (если речь идет о бизнес-плане компании в целом, а не конкретных проектах развития), то есть ответственность за бизнес-план возлагается на руководство предприятия.

    К сожалению, в большинстве случаев бизнес-планы составляются только для того, чтобы получить кредиты. Это все следствие того, что в большинстве наших компаний нет нормальной системы планирования. Директор одной компании выразил этот подход одной очень емкой фразой: «Спешим жить». Он говорил, что нормальные бизнес-планы для себя не составляют не потому, что экономят на этом, а просто не успевают. Другими словами, он признавал, что в их бизнес-планах написана ерунда, но поскольку принятие решения происходит не на уровне специалистов, которые в этом разбираются, а на уровне директоров, то проблем нет, т.к. те, у кого он просит денег, такие же, как он. Это его и спасает.

    Бюджетирование – процесс детального планирования и контроля финансово-хозяйственной деятельности предприятия с распределением ответственности за результаты.

    Основные цели бюджетирования:

  • прогноз финансово-экономического состояния компании;
  • согласование плановых финансово-экономических показателей компании;
  • определение системы ответственности за результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
  • учет, контроль и анализ финансово-экономического состояния компании.

    По сути, бюджетирование – это уже инструмент оперативного управления предприятием. При планировании происходит движение от уровня стратегического планирования к бюджетированию, в ходе которого определяются и согласовываются целевые показатели, стратегии их достижения, составляются и согласовываются операционные планы и бюджеты подразделений. В ходе планирования возможно и движение снизу вверх, то есть от уровня бюджетирования к стратегическому планированию. Это объясняется тем, что при детализации и уточнении планов появляется новая информация, которая ранее не была учтена, но требует внимательного рассмотрения и принятия во внимание.

    При движении от стратегического планирования к бюджетированию увеличиваются:

  • точность расчетов (сужается диапазон возможных значений плановых показателей);
  • форматы планирования;
  • степень согласованности планов;
  • конкретизация степени ответственности за результаты.

    Менеджмент

    Стратегическое планирование в менеджменте

    Сущность стратегического и долгосрочного планирования

    Стратегия — это генеральная программа действий или общий комплексный план предприятия, устанавливающий приоритеты проблем, ресурсов и последовательность шагов для обеспечения осуществления миссии и достижения стратегической линии организации.

    Стратегическое планирование – это процесс формирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий организации для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. В условиях рыночной экономики, когда предприятие рассматривается как открытая система, необходим учёт как внутренних факторов, (возможностей), так и внешних факторов (влияние потребителей, конкурентов, рынков сбыта и т. д.).

    Существует два определения, характеризующих процесс перспективного планирования:

    • Долгосрочное планирование — основывается на экстраполяции сложившейся тенденции развития, т.е. построение планов от прошлого к будущему. При этом все прошлые закономерности и структурные характеристики переносятся на будущее развитие.
    • Стратегическое планирование.

    Отличительным признаком стратегического планирования является построение планов от будущего к настоящему. Особое место отводится анализу перспектив предприятия, задачей которого является тех тенденций, опасностей, возможностей и отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившуюся тенденцию.

    Стратегический план

    Первый подход (долгосрочное планирование) характерен для планирования производства продукции, находящейся в стадии развития и отличающийся стабильностью технологических процессов и характеристик.

    Второй подход (стратегическое планирование) эффективен для процесса обновления продукции, создания новых производств и реорганизации существующих.

    Стратегическое планирование — это итеративный, т.е. повторяющийся процесс определения стратегических целей развития предприятия, разработки стратегий по достижению поставленных целей и распределения необходимых для этого ресурсов.

    Процесс стратегического планирования можно представить в виде следующей последовательности действий:

    • Оценка стратегий;
    • Анализ альтернатив;
    • Выбор стратегии;
    • Управление стратегиями;
    • Анализ внешней среды;
    • Анализ сильных и слабых сторон;
    • Цели;
    • Миссия.

    Процесс планирования сложен, т.к. вследствие наличия обратных связей между разными этапами разработка каждого из них может повторяться несколько раз. Сложность процесса планирования определяется содержанием каждого этапа, требующего проведения большого объёма исследовательских работ.

    Миссия и цели

    Миссия — это основная общая цель организации, четко выраженная причина её существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия. В миссии не принято в качестве главной цели указывать получение прибыли, т.к. это может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития, что приведёт к неэффективной работе.

    Общая цель организации — образует фундамент для разработки стратегии организации и установления ключевых целей по важнейшим подсистемам организации:

    • Маркетинг;
    • Производство;
    • Научно-исследовательские работы;
    • Персонал;
    • Финансы;
    • Менеджмент.
    • Цели должны быть конкретными и измеримыми.
    • Должна быть ориентация целей по времени (долгосрочные — пять и более лет, среднесрочные – от 1 года до 5 лет, краткосрочные – до 1 года).
    • Цели должны быть достижимыми. Установление целей, которые превышают возможности организации из-за ограниченности ресурсов или из-за внешних факторов может привести к катастрофическим последствиям.
    • Цели организации должны быть взаимо поддерживающими, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели не должны мешать достижению других целей.

    Цели будут значительной задающей частью стратегического планирования только тогда, когда они правильно сформулированы, эффективно представлены, а руководство информировано о них и стимулирует осуществление во всей организации.

    Анализ внешней среды

    Позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможности, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств и разработать стратегию, которая позволит организации достичь установленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

    Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация можно выделить в семь областей:

    • Экономические факторы;
    • Политические факторы;
    • Рыночные факторы;
    • Технологические факторы;
    • Факторы конкуренции;
    • Международные факторы;
    • Прочие внесистемные факторы.

    Современные производственные предприятия как у нас в России, так и за рубежом всё чаще для анализа внешней среды используют так называемый PEST -анализ.

    PEST-анализ — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

    Анализ сильных и слабых сторон

    После анализа внешней среды и получения данных о фактах, которые представляют опасность или открывают новые возможности руководство должно оценить, обладает ли организация внутренними силами, чтобы использовать возможности и какие внутренние слабости могут усилить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.
    Для этого используется анализ сильных и слабых сторон организации.

    Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

    Он включает пять функций:

    1. Маркетинг — выделяют семь элементов исследования:

    • Доля рынка и конкурентоспособность;
    • Разнообразие и качество ассортимента;
    • Рыночная демография;
    • Рыночные исследования и разработки;
    • Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;
    • Сбыт рекламы и продвижение товаров;
    • Прибыль.

    2. Финансы (включая бухгалтерский учёт) – включают детальный анализ финансового состояния, который помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации.

    3. Производство — включает следующие вопросы:

    • Может ли организация производить свои товары и услуги с меньшими издержками по сравнению с конкурентами?
    • Зависит ли организация от одного поставщика или у неё есть выбор?
    • Каковы производственные мощности организации?
    • Насколько хорошо спланирован и организован процесс производства и можно ли его улучшить?

    4. Персонал — решение много проблем в современной организации зависит от обеспеченности как производства, так и управления высококвалифицированными и энергичными специалистами.

    5. Организационная культура и имидж организации — подкрепляются или ослабляются репутацией. Имидж организации определяется тем впечатлением, которое создаётся с помощью сотрудников, клиентов, общественного мнения в целом. Это впечатление позволяет организации длительное время сохранять клиентов.

    Стратегический план

    Выявив сильные и слабые стороны, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опираться при разработке и реализации в стратегии организации.

    Интегрируя анализ внешней среды, а также оценку сильных и слабых сторон современные организации в качестве инструмента стратегического планирования всё чаще используют SWOT -анализ: преимущества, недостатки, возможности и угрозы для предприятия.

    SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

    Сильные и слабые стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности и угрозы являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется самим объектом). В качестве примера: предприятие управляет собственным торговым ассортиментом или персоналом — это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию, стихийные явления природы — это фактор внешней среды.

    Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, населенные пункты, научная сфера, политические структуры, некоммерческие организации (НКО), отдельные специалисты, личности и т. д.

    При оценке преимуществ и недостатков главное внимание уделяется внутренним факторам фирмы, а при оценке возможности и угроз — в основном, факторам, определяющим внешнюю среду.

    Производится также изучение тенденций показателей предприятия, анализ его результатов, возможностей, использование преимуществ и недостатков, исследование внешней среды функционирования для определения возможностей и угроз на рынке.

    Внутренние проблемы предприятия, обычно, поддаются определению легче, чем те, которые возникают за её пределами, связаны с клиентами, потребителями, поставщиками, конкурентами, контактными аудиториями и общественным мнением.

    При оценке сильных и слабых сторон наиболее серьёзному аудиту подвергаются следующие параметры: физические активы (земля, сооружения, оборудование, транспортные средства, наличные денежные средства, ценные бумаги и т.д.), рыночный имидж (престиж, репутация предприятия, его продукции и услуг, положение предприятия на целевом рынке конкретных товаров на текущий момент времени), трудовые ресурсы (высший и средний управленческий персонал, квалифицированные рабочие).

    К недостаткам предприятия можно отнести нехватку каких-либо ресурсов и возможностей, особенно существенно проявляющихся по сравнению с конкурентами. Возможности предприятия особенно чётко характеризуются при определении его целей и задач. Основные цели должны быть сконцентрированы на рынке, а не на предприятии и его продукции, услугах.

    Цели определяют общее направление развития предприятия. Важное место при характеристике цели отводится отношению предприятия к своим рынкам и установлению основных рамок конкуренции, в которой предприятие собирается осуществлять свою деятельность. При чётко сформулированных целях легче определяются не только возможности, но и угрозы.

    Четыре основных вида угроз:

    • Повышающие уровень риска невыполнения стратегии предприятия.
    • Препятствующие или существенно противодействующие успешной реализации цели предприятия.
    • Увеличивающие необходимость использования дополнительных ресурсов для реализации стратегии предприятия.
    • Существенно ухудшающие ожидаемые финансовые результаты и рентабельность (появление мощных конкурентов на рынках на которых предприятие планирует выйти).

    В идеальном случае угроза должна превращаться в дополнительную возможность сбыта. Проведённый SWOT -анализ деятельности предприятия является базой для её совершенствования, т. к. возможности и преимущества необходимо наращивать и усиливать, а действия угроз и недостатков необходимо снижать, исключая их отрицательное воздействие или превращая в свои преимущества.

    Анализ альтернатив и выбор стратегии

    Перед организацией как правило стоят четыре основные стратегические альтернативы:

    • Ограниченный рост – это стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Характерно установление целей от достигнутого и их корректировка с учётом изменения условий. Это простой и наименее рисковый способ действия (по матрице БКГ – это дойные коровы).
  • Рост – это стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для неё характерно установление значительного ежегодного превышения уровня развития над уровнем прошлого года. Внутренний рост осуществляется за счёт увеличения ассортимента товаров, а внешний рост может как горизонтальный, так и вертикальный. Происходит при внедрении организации в смежные отрасли (по матрице БКГ – это звёзды).
  • Сокращение – выбирается предприятиями реже всего. Характерно установление целей ниже уровня достигнутого в прошлом. К этой стратегии прибегают тогда, когда показатели деятельности предприятия приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменят этой тенденции.
    Может быть несколько вариантов этой стратегии:
    Ликвидация как полна продажа материальных активов и запасов организации.
    Отсечение лишнего – иногда выгодно отделить от себя некоторые нерентабельные подразделения и виды деятельности.
    Сокращение или переориентация – при застойной или кризисной экономике многие предприятия считают необходимым сократить часть своей основной деятельности и переориентироваться на другую в попытке увеличить прибыль (по матрице БКГ – это собаки).
  • Комбинированная стратегия – придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Эта стратегия может содержать признаки, как стратегии роста, так и сокращения.
  • Представленные выше стратегии являются базовыми. Они предопределяют лишь общие направления движения предприятия от нынешнего состояния к желаемому и возможному будущему.

    Выбор стратегии

    После того, как руководство рассмотрит имеющие стратегические альтернативы оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернатив, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определённым и однозначным.

    Упрощённая методика определения положения предприятия и его продукции по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой в виде специальной матрицы, которую обычно называют матрицей БКГ. Эта матрица — один из видов портфельных матриц, которые являются инструментом стратегического планирования, позволяющим отразить фактические или желаемые позиции объекта стратегического планирования относительно стратегических факторов успеха, определяющих эти позиции.

    Стратегически портфель — это двухмерная матрица, в которой объект стратегического планирования (СХЕ) рассматривается по вертикали относительно перспектив развития рынка, а по горизонтали – относительно собственной конкурентоспособности.
    В этой матрице в качестве главных стратегических факторов успеха объекта планирования используются: показатель роста спроса на продукцию (или роста рынка), показатель относительной доли рынка по сравнению с главными конкурентами.

    В данной матрице объект планирования (отдельный продукт, продуктово-рыночная комбинация, стратегическая хозяйственная единица) может занимать одно из четырех стратегических позиций: «звезда», «дойная корова», «трудный ребёнок» («вопросительный знак», иногда — «дикая кошка»), «собака».

    Стратегическая хозяйственная единица (СХЕ ) – это самостоятельное подразделение организации, отвечающее за определенную ассортиментную группу товара с концентрацией на конкретном рынке и возглавляемое управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию.

    Стратегический план

    В целом, эта матрица может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений. Например, если ваше изделие или услуга занимает большую долю рынка, имеет высокие темы роста, то вы скорее всего будете придерживаться стратегии роста, а если ваш изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеет низкий темп роста, то вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего.

    Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ или BCG) позволяет позиционировать каждый вид продукции и принять по ним определенную стратегию. С помощью матрицы производится анализ портфеля (набора) производимой продукции с целью выработки стратегии о дальнейшей судьбе продуктов.
    Пользование матрицей.
    По оси абсцисс (горизонтали) откладывается отношение объема продаж (иногда стоимости активов) фирмы в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж в данной области у ее крупнейшего конкурента (лидера в этом бизнесе). Если компания сама является лидером — тогда к первому следующему за ней конкуренту. Соответственно выявляются слабые (меньше 1) и сильные конкурентные позиции продукта фирмы.
    По оси ординат (вертикаль) оценка производится за последние 2-3 года, при этом берется средневзвешенное значение объемов производства в год. Также необходимо учитывать инфляцию.
    Далее на основании вариантов стратегий выбирается направление вложения денежных средств.

    «Звезды». Приносят высокие прибыли, но требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличить долю на рынке.

    «Дойные коровы». Приносят стабильный доход, но поток наличности может внезапно закончиться из-за «смерти» продукта. Не требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличивать долю рынка.

    «Трудный ребенок» (Знак вопроса). Необходимо их двигать в сторону «звезд», если требуемый для этого объем инвестиций приемлем для компании. Стратегия: сохранение или увеличение, или сокращение доли рынка.

    «Собаки». Могут быть значимыми в случае занятия узкоспециализированной ниши на рынке, иначе требуют инвестиций для увеличения доли рынка. Возможно, вообще необходимо отказаться от производства этого продукта. Стратегия: довольствоваться положением либо сокращать, либо ликвидировать долю на рынке.

    На стратегический выбор влияют следующие факторы:

    • Риск – является фактором жизни компании, но высокая степень риска может разрушить её.
    • Прошлые стратегии – часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив выбранных организаций.
    • Реакция собственников (или акционеров) – часто ограничивает действия руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.
    • Фактор времени – реализация хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

    Реализации и оценка стратегии

    Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенным в достижении поставленной цели руководители организации должны разрабатывать планы, программы, проекты, бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им.

    Система планов, программ и проектов кроме выполнения функции выполнения является важным инструментом распределения стратегических и тактических ресурсов. Оценка стратегии производится путём сравнения результатов стратегии с целью. Оценка должна проводиться системно и непрерывно чтобы быть объективной.

    При оценке процесса стратегического планирования необходимо ответить на следующие вопросы:

    • Является ли стратегия совместимой с возможностями организации?
    • Предполагает ли стратегия допустимый риск?
    • Имеет ли организации достаточно ресурсов для реализации стратегии?
    • Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
    • Является ли данная стратегия лучшим способом применения ресурсов организации?

    Существуют ряд количественных и качественных критериев, которые используются в процессе оценки стратегии:

    • количественные (доля рынка, рост объёмов продаж, уровень затрат и эффективности производства, текучесть кадров, удовлетворённость работников, чистая прибыль, курс акций, нормы дивидендов);
    • качественные (способность привлечь высоко квалифицированных менеджеров, расширение объёма и услуг клиентам, углубление знаний рынка, снижение количества опасности, использование возможностей).

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *